Главная
Основы менеджмента
Оглавление
Основы менеджмента
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119
Страница 120
Страница 121
Страница 122
Страница 123
Страница 124
Страница 125
Страница 126
Страница 127
Страница 128
Страница 129
Страница 130
Страница 131
Страница 132
Страница 133
Страница 134
Страница 135
Страница 136
Страница 137
Страница 138
Страница 139
Страница 140
Страница 141
Страница 142
Страница 143
Страница 144
Страница 145
Страница 146
Страница 147
Страница 148
Страница 149
Страница 150
Страница 151
Страница 152
Страница 153
Страница 154
Страница 155
Страница 156
Страница 157
Страница 158
Страница 159
Страница 160
Страница 161
Страница 162
Страница 163
Страница 164
Страница 165
Страница 166
Страница 167
Страница 168
Страница 169
Страница 170
Страница 171
Страница 172
Страница 173
Страница 174
Страница 175
Страница 176
Страница 177
Страница 178
Страница 179
Страница 180
Страница 181
Страница 182
Страница 183
Страница 184
Страница 185
Страница 186
Страница 187
Страница 188
Страница 189
Страница 190
Страница 191
Страница 192
Страница 193
Страница 194
Страница 195
Страница 196
Страница 197
Страница 198
Страница 199
Страница 200
Страница 201
Страница 202
Страница 203
Страница 204
Страница 205
Страница 206
Страница 207
Страница 208
Страница 209
Страница 210
Страница 211
Страница 212
Страница 213
Страница 214
Страница 215
Страница 216
Страница 217
Страница 218
Страница 219
Страница 220
Страница 221
Страница 222
Страница 223
Страница 224
Страница 225
Страница 226
Страница 227
Страница 228
Страница 229
Страница 230
Страница 231
Страница 232
Страница 233
Страница 234
Страница 235
Страница 236
Страница 237
Страница 238

Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Далее будут рассмотрены вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности.

Проектирование ИУС

Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т.е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

Таблица 14.2. Информационные потребности различных категорий управленческой деятельности

Характеристика информации    Оперативный         Управляющий
контроль              контроль    Стратегическое планирование
Источник
Границы

Уровень агрегирования
Временные рамки
Новизна
Требуемая точность
Частота использования    Главным образом   ——————————
Четко определенные, —————————
узкие
Детализированный ——————————
Прошлое  ——————————————
Текущая   ——————————————
Высокая   ——————————————
Очень часто     ————————————    Внешний
Очень широкие

Агрегированный
Будущее
Довольно старая
Низкая
Нечасто

Источник: G. Anthony Gorry and Michael Scott Morton, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p.58. © 1971. All rights reserved.

При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.
ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории.
1. Стратегическое планирование — «процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обусловливающих получение, использование и размещение этих ресурсов».
2. Управленческий контроль — «процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации».
3. Оперативный контроль — «процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач» .
Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. Как считают Горри и Мортон, ИУС должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий, названных Энтони. Пример этого показан в табл. 14.2.
Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим вашего звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности. Прогноз увеличения спроса на экономичные автомобили в 1986 г., который впоследствии оказывается неточным на 10 млн. долл., существенно не снижает эффективности стратегического планирования фирмы «Дженерал Моторс».
Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.
Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать, сколько часов каждый день работает каждый работник, каков дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло в отходы.
Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, о предпочтениях потребителя, о конкурентоспособности новых товаров, о расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе, отнимать время и вносить сумятицу.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ИУС. Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Как считают Хендерсон и МакДэниэл, подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими.
Хендерсон и МакДэниэл описывают четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение — это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие — это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которых происходит взаимный обмен информацией. Сообщения — это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ — это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.
Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество и количество получаемой информации.
ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС. Есть несколько мнений о том, как следует проектировать информационно-управляющую систему. Данный обзор основывается на воззрениях Расселла Акоффа. Он считает, что процесс проектирования ИУС состоит из пяти этапов:
1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы.
2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации требуется для принятия каждого решения.
3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась специальная информационная система, ИУС была бы безнадежно сложной. Как считает Акофф: «Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Это уменьшит количество информации, необходимой управляющему для его работы, и, вероятно, облегчит ее понимание». Другими словами, ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом «направляет» процесс создания ИУС.
4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных. На рис. 14.6. показана структура процесса обработки информации.
5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний, важнейший этап — это создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации. Профессор Акофф отмечает: «Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недостатков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособляемой».

Повышение эффективности ИУС

При обсуждении вопросов проектирования информационно-управляющих систем отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения.
К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, которая, на первый взгляд и хорошо спроектирована. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком дорогой. Ниже предлагаются несколько советов, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.
УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ. Сложные компьютеризованные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.
Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Как станет видно при рассмотрении изменений в процессе управления (гл. 16), привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.
 

Рис. 14.6. Модель деятельности производственной фирмы.
Источник: Jerome Kanter, Management Information Systems, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1984). Reprinted by permission of the publisher.

ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой. Такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. И, что наиболее важно, предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать тех «ловушек», которые являются следствием имеющихся ограничений. Без такого обучения пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, будто ИУС управляет ими, а не наоборот. В результате может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться системой.
КРИТЕРИЙ ЗАТРАТЫ — ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от ее использования заметно не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИУС — это не обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и наибольшую точность и скорость. Лучшая система — это система, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах. Стоимость эксплуатации ИУС значительно превосходит затраты на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки данных. В состав затрат входит время, затраченное на ее проектирование, установку, обучение персонала, а также время и расходы, связанные со сбором, накоплением и обработкой информации. Оценкой же экономической эффективности ИУС часто пренебрегают. Особенно это относится к бесприбыльным организациям. Иллюстративный пример 14.3. показывает, как можно снизить расходы банков с помощью ИУС.
ОТБОР НУЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, — это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А избыток информации так же затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов, руководитель или может просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро усвоить ее для своевременного принятия решения. Следовательно, хорошо спроектированная ИУС избирательно снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По возможности, информацию необходимо как можно плотнее «сжимать», чтобы ускорить процесс ее накопления.
Вот что говорит управляющий калифорнийского отделения фирмы «Шекли» по производству пищевых добавок, косметики и моющих средств относительно недостатка нужной информации: «Наша база данных была в таком плохом состоянии, что мы рисковали принять опрометчивые решения». А вот его мнение о вновь спроектированной для корпорации ИУС: «Впервые руководство может оценить финансовые последствия решений, принимаемых обслуживающим персоналом различных уровней».
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ И ТЕСТИРОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ. Если ИУС использует компьютер, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанность — помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Кроме того, новые компьютеры и программы могут плохо работать из-за имеющихся ошибок. Поэтому все производители настоятельно рекомендуют, чтобы оборудование было проверено на точность в процессе работы в параллель с другими системами, прежде чем на систему можно будет положиться.

 
« Пред.   След. »