Главная
Основы менеджмента
Оглавление
Основы менеджмента
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119
Страница 120
Страница 121
Страница 122
Страница 123
Страница 124
Страница 125
Страница 126
Страница 127
Страница 128
Страница 129
Страница 130
Страница 131
Страница 132
Страница 133
Страница 134
Страница 135
Страница 136
Страница 137
Страница 138
Страница 139
Страница 140
Страница 141
Страница 142
Страница 143
Страница 144
Страница 145
Страница 146
Страница 147
Страница 148
Страница 149
Страница 150
Страница 151
Страница 152
Страница 153
Страница 154
Страница 155
Страница 156
Страница 157
Страница 158
Страница 159
Страница 160
Страница 161
Страница 162
Страница 163
Страница 164
Страница 165
Страница 166
Страница 167
Страница 168
Страница 169
Страница 170
Страница 171
Страница 172
Страница 173
Страница 174
Страница 175
Страница 176
Страница 177
Страница 178
Страница 179
Страница 180
Страница 181
Страница 182
Страница 183
Страница 184
Страница 185
Страница 186
Страница 187
Страница 188
Страница 189
Страница 190
Страница 191
Страница 192
Страница 193
Страница 194
Страница 195
Страница 196
Страница 197
Страница 198
Страница 199
Страница 200
Страница 201
Страница 202
Страница 203
Страница 204
Страница 205
Страница 206
Страница 207
Страница 208
Страница 209
Страница 210
Страница 211
Страница 212
Страница 213
Страница 214
Страница 215
Страница 216
Страница 217
Страница 218
Страница 219
Страница 220
Страница 221
Страница 222
Страница 223
Страница 224
Страница 225
Страница 226
Страница 227
Страница 228
Страница 229
Страница 230
Страница 231
Страница 232
Страница 233
Страница 234
Страница 235
Страница 236
Страница 237
Страница 238

Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:
«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации (в оригинале: organizational socialization — Прим. научи, ред.) вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет СОЦИАЛЬНУЮ АДАПТАЦИЮ «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формулировка ключевых ценностей фирмы «Эппл» была приведена в примере 7.2.
В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят:
«Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах».

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Необходимость проведения набора, собеседований, отбора и обучения рассмотрена в примере 19.2.


ПРИМЕР 19.2.
Управление людскими ресурсами в условиях быстрого роста фирмы

Генеральные директора, вице-президенты по административным вопросам, руководители кадровых служб и все те, на ком лежит ответственность за поиск и наем работников в условиях быстрого роста фирмы, знают сколь трудна такая задача. Внутренние изменения, которые обычно могли занимать десять и более лет, приходится осуществлять немедленно, при этом растет число обычных проблем, появляются совершенно новые. «Набрать, провести собеседование, нанять, обучить. Набрать, провести собеседование, нанять, обучить, — повторите это 600 раз и вы кое-как представите какова наша жизнь», — говорит руководитель службы человеческих отношении одной из компании, число работников в которой ежегодно почти удваивается.
Положение осложняется еще и тем, что многие из быстрорастущих компаний молоды и неопытны в кадровых вопросах. К счастью, есть у них и ряд преимуществ — характерный для них энтузиазм и ясность перспективы, типичные для победителей, что может облегчить решение проблем и придать неопределенности некую привлекательность. Компании «Дейта Свитч», производящей системы коммутации и управления для ЭВМ, в 1981 г. было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в три раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников — набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше. «Мы просто продолжали нанимать большее количество работников, чтобы удовлетворить спрос», — говорит Сиско (вице-президент компании «Дейта Свитч» по эксплуатации). Когда появились деньги, увеличили штат коммерсантов. По мере возрастания числа заказов, увеличивали численность производственников и, наконец, как бы спохватившись, компания начала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 г., когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек), компания наняла начальника отдела кадров. Поиск достаточного количества нужных людей оказался одной из наименее сложных проблем нового начальника. «Когда компания растет такими темпами как наша, — говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании, — она выходит в «свет», а это большой источник для набора рабочей силы».
Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация этого невероятного числа новых лиц в компании. «Я думаю, — говорит Гольдштейн, что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью наших новых программ профориентации и информации. Хорошая информация — это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует упускать из вида».
Сиско отмечает, что компания изложила на бумаге свои устные принципы организации, а сейчас она собирается опубликовать свой первый справочник для работника. Она также формализовала процедуру найма. Руководители отделов передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. «Наша нынешняя задача, — говорит Сиско, — найм на будущее». «Мы достаточно уверены в нашей способности к дальнейшему росту и сознательно приняли решение пригласить на работу в компанию руководителей, которые пошли бы дальше того рубежа, на котором находимся сейчас, — поясняет Сиско. — Это предполагает определенный компромисс между тем, что я могу им платить сейчас и что мне будет нужно завтра. Но если мы собираемся расти и дальше, я должен найти возможность взять этих людей». Пока что эта цель представляется достижимой. Совсем недавно «Дейта Свитч» заполучила высококвалифицированных директоров по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества. «Это уже дает отдачу», — говорит Сиско, сияя. Компания «Майком Системе», занятая производством оборудования для передачи данных, которая входит в число 100 ведущих компаний и расположена в Чатсуорте, штат Калифорния, столкнулась с трудностями в привлечении и сохранении хороших сотрудников в условиях резкого развития наукоемких производств. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. Предложила программу льгот, действующую с первого дня поступления на работу — немедленное медицинское страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству стоимостью в 100 — 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни. Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, сплочению людей способствуют и два внутренних периодических издания для служащих.
«Это имело большое значение для сохранения служащих», — говорит Роберт Уивер, вице-президент компании по вопросам финансов и администрации, количество служащих у которого с 1978 до 1982 г. увеличилось с 40 до 775 человек.
Компания «Интерграф Корпорейшн», Хантсвилль, штат Алабама, выявила проблему, характерную для многих ее быстро развивающихся коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в условиях увеличения численности подчиненных. «Люди просто приходили и говорили, что они не хотят работать руководителями, потому что не способны управлять таким большим количеством людей», — говорит Диана Мейпл, директор по кадрам. Компания, занятая в сфере систем автоматизированного проектирования и управления производством, справилась с ситуацией, разработав солидную программу подготовки кадров.

 
« Пред.   След. »