Главная
Основы менеджмента
Оглавление
Основы менеджмента
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119
Страница 120
Страница 121
Страница 122
Страница 123
Страница 124
Страница 125
Страница 126
Страница 127
Страница 128
Страница 129
Страница 130
Страница 131
Страница 132
Страница 133
Страница 134
Страница 135
Страница 136
Страница 137
Страница 138
Страница 139
Страница 140
Страница 141
Страница 142
Страница 143
Страница 144
Страница 145
Страница 146
Страница 147
Страница 148
Страница 149
Страница 150
Страница 151
Страница 152
Страница 153
Страница 154
Страница 155
Страница 156
Страница 157
Страница 158
Страница 159
Страница 160
Страница 161
Страница 162
Страница 163
Страница 164
Страница 165
Страница 166
Страница 167
Страница 168
Страница 169
Страница 170
Страница 171
Страница 172
Страница 173
Страница 174
Страница 175
Страница 176
Страница 177
Страница 178
Страница 179
Страница 180
Страница 181
Страница 182
Страница 183
Страница 184
Страница 185
Страница 186
Страница 187
Страница 188
Страница 189
Страница 190
Страница 191
Страница 192
Страница 193
Страница 194
Страница 195
Страница 196
Страница 197
Страница 198
Страница 199
Страница 200
Страница 201
Страница 202
Страница 203
Страница 204
Страница 205
Страница 206
Страница 207
Страница 208
Страница 209
Страница 210
Страница 211
Страница 212
Страница 213
Страница 214
Страница 215
Страница 216
Страница 217
Страница 218
Страница 219
Страница 220
Страница 221
Страница 222
Страница 223
Страница 224
Страница 225
Страница 226
Страница 227
Страница 228
Страница 229
Страница 230
Страница 231
Страница 232
Страница 233
Страница 234
Страница 235
Страница 236
Страница 237
Страница 238

Когда после выделения из «Ай Ти энд Ти» эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.
Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня «предпринимательских» навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы «Ай Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых.
Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых служащих можно было перевести в «Ай Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое количество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной занятости.
Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, — умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т.д.
Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:
1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.
2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения.
3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции.
4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности и т.д.
5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.
Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления — до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и подготовки кадров.

Вопросы

1. Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования человеческих ресурсов?
2. Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?
3. Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы вы измеряли эту деятельность?
4. Какие мероприятия по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?
5. Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?

Литература

1. William J. Pedicord, «Advanced Status Systems for Personnel Planning and Replacement», in Computers and Automation (Newton Ville, Mass.: Berkeley Enterprises, 1966); Т. I. Bradshaw, «Computerized Employee Search Program», Data Processing Magazine, November 1965, pp. 48-50; George Milkovich and T. Mahoney, «Human Resources Planning and PAIR Policy», in PAIR Handbook, vol. 4, ed Dale Yodder and Herbert Heneman (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1976); Robert Martin, «Skills Inventories», Personnel Journal, January 1967, pp.28-30.
2. Noble S. Deckhard and Kenneth W. Lessey, «A Model for Understanding Management Manpower», Personnel Journal, vol. 54, no 3 (1975), pp. 169-175; Eugene Schmuckler, «The Personnel Audit: Management's Forgotten Tool», Personnel Journal, vol. 52, no 11 (1973), pp. 977-980.
3. David Elsner, «White-Collar Workers, Once Immune to Layoffs, Now See More Pink Slips», San Francisco Examiner and Chronicle, January 4,1987, p. D-3.
4. U.S. Department of Labor, Office of Federal Contract Compliance Programs, «Compliance Responsibility for Equal Employment Opportunity», Federal Register, October 20,1978, pp. 49240-49283.
5. Howard J. Anderson, Primer of Equal Employment Opportunity (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1978), pp.84-88.
6. John В. Miner and M.G. Miner, Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach, 3rd ed. (New York: Macmillan, 1977), pp. 154-155.
7. John P. Wanous, «Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Attitudes, and Job Survival», Journal of Applied Psychology, vol. 58 (1973), pp. 327-332.
8. John P. Wanous, «Tell It Like It Is at Realistic Job Previews», in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed H. G. Heneman and D. P. Schwab (Homewood, Ill.: Irwin, 1978), pp. 110-117.
9. George W. England, Development and Use of Weighted Application Blanks, Bulletin 55 (Minneapolis: Industrial Relations Center, University of Minnesota, 1971); Clemm C. Kessler and George J. Gibbs, «Getting the Most from Application Blanks and References», Personnel, January-February 1975, pp. 53-62.
10. Alan Kraut, «Management Assessment in International Organization», Industrial Relations, 1976, pp. 172-182; N. Howard, «An Assessment of Assessment Centers», Academy of Management Journal, vol. 17, no 1, (1974), pp. 115-134; James Hock and D. Bray, «Management Assessment Center Evaluations and Subsequent Job Performance of White and Black Females», Personnel Psychology, vol. 29 (1976), pp. 13-30; G.N. Worboys, «Validation of Externally Developed Assessment Procedures for Identification of Supervisory Potential», Personnel Psychology, Spring 1975, pp. 77-91.
11. Eugene С. Mayfield, «The Selection Interview - A Reevaluation of Published Research», Personnel Psychology, vol. 17, no 3 (1964), pp. 239-260; Edwin E. Ghiselli, «The Validity of a Personnel Interview», Personnel Psychology, vol. 19, no 4 (1966), pp. 389-394; Orman R. Weight, Jr., «Summary of Research on the Selection Interview Since 1964», Personnel Psychology, vol. 22, no. 4 (1969), pp. 391-413.

Остальная литература была утеряна, если кто-нибудь может помочь, пишите:
E-mail: Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script
Home page: http://www.chat.ru/~darpg

 
ГЛАВА 20: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Введение

Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставление услуг.
В этой главе мы рассмотрим вопрос о планировании организацией производственных операций в соответствии с общей стратегией обеспечения своей конкурентоспособности. Мы также обсудим решения, принимаемые при создании системы, которая превращает исходные ресурсы в товары или услуги. В гл. 21 мы опишем информационные процессы и те решения, которые необходимо принимать при проектировании и оперативном руководстве деятельностью предприятий.
По прочтении этой главы вы должны понять термины и понятия, приведенные на этой странице.

Системный подход к управлению операциями

Операционная функция

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать.
Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.
Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию. При производстве, например, автомобилей и бытовой техники перерабатываются огромные количества сырьевых материалов, типа листового металла: сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия стандартной конструкции. Строительные фирмы тоже потребляют большие объемы материалов, но каждая единица готовой продукции в этом случае может быть уникальна по своей конструкции. Кроме того, строительные работы происходят не в условиях фабрик или заводов, а на отдельных строительных площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются изделия строительной промышленности. Юридические фирмы, больницы, большинство учреждений сферы услуг потребляют незначительные количества исходных материалов, но они приспосабливают свои услуги под требования клиента. Авиационные линии, банки и университеты предлагают стандартизованный набор услуг, позволяя клиенту выбрать те, которые он захочет. Правоохранительные органы тоже часто «предоставляют услуги клиентам», которые не совсем склонны к сотрудничеству.


 
« Пред.   След. »