Главная arrow Соискателям arrow Основы менеджмента
Основы менеджмента
Оглавление
Основы менеджмента
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119
Страница 120
Страница 121
Страница 122
Страница 123
Страница 124
Страница 125
Страница 126
Страница 127
Страница 128
Страница 129
Страница 130
Страница 131
Страница 132
Страница 133
Страница 134
Страница 135
Страница 136
Страница 137
Страница 138
Страница 139
Страница 140
Страница 141
Страница 142
Страница 143
Страница 144
Страница 145
Страница 146
Страница 147
Страница 148
Страница 149
Страница 150
Страница 151
Страница 152
Страница 153
Страница 154
Страница 155
Страница 156
Страница 157
Страница 158
Страница 159
Страница 160
Страница 161
Страница 162
Страница 163
Страница 164
Страница 165
Страница 166
Страница 167
Страница 168
Страница 169
Страница 170
Страница 171
Страница 172
Страница 173
Страница 174
Страница 175
Страница 176
Страница 177
Страница 178
Страница 179
Страница 180
Страница 181
Страница 182
Страница 183
Страница 184
Страница 185
Страница 186
Страница 187
Страница 188
Страница 189
Страница 190
Страница 191
Страница 192
Страница 193
Страница 194
Страница 195
Страница 196
Страница 197
Страница 198
Страница 199
Страница 200
Страница 201
Страница 202
Страница 203
Страница 204
Страница 205
Страница 206
Страница 207
Страница 208
Страница 209
Страница 210
Страница 211
Страница 212
Страница 213
Страница 214
Страница 215
Страница 216
Страница 217
Страница 218
Страница 219
Страница 220
Страница 221
Страница 222
Страница 223
Страница 224
Страница 225
Страница 226
Страница 227
Страница 228
Страница 229
Страница 230
Страница 231
Страница 232
Страница 233
Страница 234
Страница 235
Страница 236
Страница 237
Страница 238

7. Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены, — давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения.
8. Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, но в некоторых ситуациях, связанных с переменами, оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.
9. Сопротивление переменам должно быть в конце концов преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются чувства, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.
10. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры ОР представляют деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность. 11 Чрезмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью ролен, скукой, физическими факторами и различными событиями личного характера.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Кратко обсудите четыре типа конфликтов, рассмотренные в данной главе.
2. Каковы некоторые причины конфликта, упомянутые в тексте?
3. Обсудите функциональные последствие конфликта.
4. Каковы некоторые дисфункциональные последствия конфликта?
5. Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.
6. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.
7. Сравните некоторые методы и концепции управления переменами, упомянутые в этой главе.
8. Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении переменами.
9. Кратко опишите семь способов устранения сопротивления переменам.
10. Каковы основные предпосылки И ценности развития организации?
11. В какой внешней среде перемены могут оказать более сильное воздействие на фирму? Почему?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему весьма часто рекомендуется участие работников в управлении переменами?
2. Опишите организационные перемены и обсудите их взаимодействие с развитием организации.
3. Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следующих организациях: прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предприятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами организаций.
4. Сравните различные методы участия в ОР и приведите примеры, когда каждый метод оказался бы эффективным в организациях, которые вам известны.
5. Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР?

Ситуация для анализа: Перемены в «Бэнк оф Америка»

«Бэнк оф Америка» был основан энергичным отважным предпринимателем по имени А.П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложит идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. «Бэнк оф Америка» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.
В течение 60-х и 70-х годов «Бэнк оф Америка» отстал от темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что «Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.
После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:
1. «Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.
2. «Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.
3. «Не беспокойся о результатах работы». Широко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.
4. «Верь этому, только когда это увидишь». Работники считали, что риск и новаторство нс поощряются.
Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность «Бэнк оф Америка», руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего» руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлеки максимум из применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.
Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.
Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.
Перемены привели ко многим улучшениям. Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улучшений в течение ряда лет.

Вопросы

1. Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов, прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?
2. Какие внутренние переменные факторы организации (цели, структура, задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?
3. Обсудите метод участия сотрудников «Бэнк оф Америка» в управлении переменами.

Источник: Robert N. Beck, «Visions, Values, and Strategies: Changing Attitudes and Culture», Academy of Management Executive, Februaiy 1987, pp. 33-39.


Литература

1. Stuart M. Schmidt and Т. A. Kochan, «Conflict: Toward Conceptual Clanty», Administrative Science Quarterly, vol. 17 (1972), pp. 359-370, C. F. Fink, «Some Conceptual Difficulties in the Theory of Conflict Resolution», Journal of Conflict Resolution, vol. 12(1968), pp. 413-458.
2. David L. Austin, «Conflict: A More Professional Approach», Personnel Administrator, vol. 21 (July 1976); Maty Parker Follet, Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1940). It should be noted that the writings of Mary Parker Follett showed exceptional concern for conflict at an early point.
3. William R. Scott, «Organization Theory: A Reappraisal», Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.
4. R. L. Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snoek, and R. A. Ros, Organizational Stress: Studies in Conflict and Ambiguity (New York; Wiley, 1964).
5.  Melville Dalton, «Conflicts Between Staff and Line Managerial Officers», American Sociological Review, vol. 15 (1950), pp. 342-351; Gordon L. Lipitt, «Managing Conflict in Today's Organizations», Training and Development Journal, vol. 36 (1982), pp. 67-74.
6. Schmidt and Kochan, op, cit.; Richard D. Walton and J. M. Dutton, «The Management of Inter-departmental Conflict: A Model and Review», Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 73-84.
7. R. G. Gorwin, «Patterns of Organizational Conflict», Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 507-521; Paul Lawrence and J. J. Lorsch, Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967).
8. D. С Dearborn and H. A. Simon, «Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives», Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.
9. Walton and Dutton, op. cit, p. 342.
10 Richard Walton and R. D. McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations (New York: McGraw-Hill, 1965).
11 Robert R. Blake, Jane S. Mouton, and H. A. Shepard, Managing Inter-Group Conflict in Industry (Houston: Gulf, 1964).
12 Т. Т. Herbert and R. W. Estes, «Improving Executive Decisions by Formalizing Dissent; The Corporate Devil's Advocate», Academy of Management Review, October 1977, pp. 662-667.
13. W. N. Evan, «Conflict and Performance in R&D Organizations», Industrial Management Review, vol. 7 (1965) pp. 37-45.
14. Blake, Mouton, and Shepard, op. cit.; M. Scherrif, O. J. Harvey, B. J. White, W. R. Hood, and С W. Scherrif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment (Tulsa: The University of Oklahoma Book Exchange, 1961); Robert E. Callahan, C. Patrick Fleenor, and Harry R. Knudson, Understanding Organizational Behavior (Columbus, Ohio: Bell & Howell, 1986), p. 290, L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1983), pp. 7-8.
15. Gary Johns, Organizational Behavior (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1983), p. 418.
16. Lawrence and Lorsch, op. cit.
17. A. 1 M. Sykes and J. Bates, «A study in Production-Sales Liaison», Management International, vol. 5-6 (1964), pp. 57-67.
18. Scherrif et al., op. cit.
19. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp.315-316.
20. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969), pp. 66-68.
21. Lawrence and Lorsch, op. cit


Остальная литература была утеряна, если кто-нибудь может помочь, пишите:
E-mail: Этот e-mail защищен от спам-ботов. Для его просмотра в вашем браузере должна быть включена поддержка Java-script
Home page: http://www.chat.ru/~darpg
 
Часть 4

Ситуация для анализа 1

«Мид-Caym Эрлайнз»
ТИМОТИ С. МЕСКОН
Факультет управления, университет штата Аризона

Пол Стефенсон был предприимчивым человеком. Учась в колледже университета Южной Миссисипи, Пол принимал участие во многих мероприятиях. Он был капитаном команды борцов и сам отлично выступал. Он был президентом общества «Тау Каппа Эпсилон». Специализируясь в области управления, Пол провел две летние практики в судостроительной компании «Алатуна», расположенной в Мобиле, штат Алабама. Первое лето на практике Пол работал в качестве ученика сварщика. Второе лето Пол отработал в качестве помощника начальника отдела трудовых отношений. Он получил почетные призы студенческих обществ за работы в области управления «Сигма Йота Эпсилон» и в области предпринимательства «Бета Гамма Сигма», а также был членом студенческого филиала Американского общества управляющих отделами кадров.
Через два года, только выйдя из университета Южной Миссисипи, Пол поступил на должность агента по обслуживанию на аэродроме фирмы «Мид-Саут эрлайнз». «Мид-Саут» представляет собой крупную региональную транспортную авиакомпанию со штаб-квартирой в Мемфисе, штат Теннесси. Хотя исходная заработная плата 11500 долл. в год не очень привлекала Пола, возможности для продвижения и путешествий были огромные и как бы специально предназначены для любого, кто хотел бы много работать и посетить многие привлекательные места при незначительных расходах.
Работа агента по обслуживанию в «Мид-Саут» полностью аналогична такой же работе в любой другой авиакомпании. Аэродромные агенты по обслуживанию или аэродромные крысы, как их любовно называют, несут ответственность за транспортировку, погрузку и разгрузку багажа, груза и почты. Рост миграции за последние годы в южные районы помог росту компании «Мид-Саут», что привело к созданию новых рабочих мест на низшем и среднем уровнях управления. Хотя в «Мид-Саут» требовалось, чтобы все кандидаты на управленческие должности начинали с низшего уровня. Пол понял, что в этой быстро развивающейся авиакомпании имеются большие возможности для хорошей карьеры и предвидел блестящее будущее в «Мид-Саут».
После окончания восьминедельных курсов по программе профориентации в главном управлении компании Пол был направлен на миссисипскую базу компании в Галфпорт-Билокси. Район Галфпорта — привлекательное курортное место, расположенное на берегу Мексиканского залива. Отдыхающие наслаждаются солнцем, прибоем, площадками для гольфа и тенниса, имеющимися рядом со многими прекрасными курортными гостиницами. В последние годы законодатели штата Миссисипи прекратили незаконную практику сброса отходов и открытый слив канализационных вод в залив и туризм снова стал «королем» этого района. Национальная сеть гостиниц недавно осуществила значительную застройку в Галфпорте и общее экономическое положение в зоне укреплялось день ото дня.
Вначале Пол был рад оказаться в родном штате недалеко от своей семьи. Однако он быстро понял, что на этой базе не хватает общей перспективы и мобильности. Медленным был темп работы, и таким же было продвижение по службе. После 18 месяцев работы в Галфпорте он попросил о переводе на базу в Мемфис. Начальник Пола Эд Уайли очень не хотел дать положительный ответ на просьбу о переводе, поскольку Пол несомненно был очень хорошим работником. Все-таки Эд понял, что здесь на базе в Галфпорте возможности повышения по службе ограничены, поэтому он с большой неохотой направил просьбу в главное управление компании. Через шесть месяцев Пол начал работать в Мемфисе.
Пол был направлен на работу в бригаду, которая состояла из нескольких пожилых агентов, давно работавших в «Мид-Саут». Кроме того. Пола назначили в «банкирскую смену», с 8 ч 30 мин утра до 5 ч вечера. Довольный своим назначением, Пол решил начать свою личную кампанию за свое первое повышение по службе. После того как Под проработал неделю, Майк Чаппуис, один из старших работников, начал подсмеиваться над Полом из-за его старания. Майку было 55 лет, он работал на «Мид-Саут» 25 лет и считался товарищами по работе доброжелательным приятным человеком. Пол посмеялся над замечанием Майка, но через несколько дней Тим Харви и Стюарт Грин, два других сотрудника, также стали намекать, что Пол работает слишком старательно и ему следует немного попритормозить. Это мягкое подшучивание продолжалось около месяца, но Пол не обращал внимание на колкости и оставался верным своей мечте о максимальных достижениях и перспективах, как и всегда.

 
« Пред.   След. »