| Основы менеджмента |
|
Страница 174 из 238 ПРИМЕР 14.3. Снижение банковских затрат с помощью информационно-управляющей системы Три самых крупных банка страны не только контролируют около одной трети активов, принадлежащих 50 основным банкам, но и являются законодателями моды в области информационного управления. И эти три банка — «Бэнк оф Америка», «Ситикорп» и «Чейз Манхэттен Бэнк» — часто находятся на переднем крае автоматизации контор так же, как они были впереди и тогда, когда появлялись первые компьютеры. Посредством объединения в единую коммуникационную сеть всех текстовых процессоров «Бэнк оф Америка» надеется снизить темпы роста оплаты труда клерков, а эти темпы до этого достигали 10% в год. За последние три года, по словам представителя компании, с помощью сети текстовых процессоров банку удалось сэкономить 4,5 млн. долл.; в следующем году ожидается экономия в размере б млн. долл. «Ситибэнк» — это второй по величине банк страны и признанный «полигон» экспериментирования в области автоматизации труда банковских служащих. Возможно, он первым из банков создаст так называемую «контору завтрашнего дня». Руководство этого банка выступает за полное исключение бумаги в своих конторских операциях. Один из путей к этой цели — использование компьютеризированной системы микрофильмов, в которой данные хранятся на микропленке, а компьютер обеспечивает быстрое внесение в них изменений. «Ситибэнк» также установил у себя три созданные фирмой «Микроформ» системы микрофильмов, позволяющей вносить изменения с помощью компьютера. Система, приобретенная в 1976 г. за 1 млн. долл., приносит ежегодную экономию в 100 тыс. долл. Источник: «Productivity and Information Management», Fortune, March 12, 1979, p. 40 (an advertisement prepared by International Data Corporation). МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится: «По самой природе их профессии руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы». Резюме 1. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. 2. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. 3. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 4. Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. 5. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. 6. Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. 7. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. 8. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. 9. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля. 10. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. 11. Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. 12. Информационно-управляющая система (ИУС) — это формальная система, снабжающая руководящих работников информацией, необходимой им для принятия решений. Эффективная ИУС принимает во внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику информацию только того типа и качества, которая ему необходима. 13. Основными этапами создания ИУС являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы обработки информации, а также создание системы управляющих воздействий и ее контроль. 14. Для повышения эффективности ИУС необходимо привлекать пользователей к процессу создания системы, проводить обучение пользователей, концентрировать внимание лишь на нужной информации, обеспечивать высокие экономические показатели работы системы, содержать необходимый штат технических работников для ее обслуживания, проводить тестирование ИУС, а также модернизировать ее в соответствии с возникающими изменениями. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 1. Какова роль контроля в управлении? 2. Каковы основные типы контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполняемой работе? 3. Что такое контроль с использованием обратной связи? 4. На какие этапы распадается процесс контроля? 5. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем? 6. Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля? 7. Почему формирование бюджета столь важно для процесса управления? 8. В чем состоят отличительные характеристики стандартов, применяемые для контроля? 9. Почему столь важно установить масштаб допустимых отклонений? 10. Чем характеризуется эффективный контроль? ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. На конкретных примерах опишите взаимосвязь процессов планирования и контроля. 2. Разработайте пример реализации модели процесса контроля в конкретной организации. 3. Опишите опыт или дайте пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого можно избежать? 4. Чем будет отличаться контроль в децентрализованной и сильно централизованной организациях? 5. Могут ли управляющие успешно использовать контроль для того, чтобы заставить сотрудников приспособиться к ценностям организации? Ситуация для анализа: Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит» Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) — это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса. ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования отношений клиника — пациент до нефтяной разведки и бурения скважин. Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления. На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления — это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях — советом директоров. Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности. Источник: Nathaniel Gilbert, «Inside GECC: Managing the Largest 'Non-bank'», Management Review, May 1986, pp. 24,26 — 30. Вопросы 1. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля. 2. Необходим ли контроль в данном случае? 3. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля? Литература 1. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973). 2. Richard A. Smith, Corporations in Crisis (Garden City, N.Y.: Doubleday, 1963), pp. 207-249. 3. William H. Newman, Constructive Control: Design and Use of Control Systems (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1975), p. 33. 4. Martin R. Moser, «Measuring Performance in R&D Settings», Research Management, September-October, 1985, pp. 31-32. 5. D. Searfoss and R. Monszka, «Perceived Participation in the Budget Process and Motivation to Achieve the Budget», Academy of Management Journal (December 1973), pp. 541-554. 6. «Gillette: A New Shampoo Aims for More of the Unisex Market», Business Week, April 3,1978, pp. 96-97. 7. John P. Kotter, Organizational Dynamics: Diagnosis and Intervention (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978), p. 30. 8. David R. Hampton, Charles E. Summer, and Ross A Webber, Organizational Behavior and the Practice of Management (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1973), pp. 531-532. 9. Frank J. Jasinski, «Use and Misuse of Efficiency Controls», Harvard Business Review, July-August 1956, pp. 105-112. 10. D. Granick, The Red Executive (Garden City, N.Y.: Doubleday, 1960). 11. Newman, op. cit. 12. Ibid.; G. H. Hofstede, The Came of Budget Control (London: Tavistock, 1968). 13. Searfoss and Monezka, op. cit. 14. Rick Hunt, Linda Garrett, and C. Mike Merz, «Direct Labor Cost Not Always Relevant at H-P», Management Accounting, February 1985, pp. 58-62. 15. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1938), p. 134. 16. Ibid., pp. 135-136. 17. John Dearden, «MIS Is a Mirage», Harvard Business Review, January-February 1972, p. 90. 18. W. H. Weiss, «Improving Your MIS», Administrative Management, September 1976. 19. J. L. Sardinas, Computing Today: An Introduction to Business Data Processing (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1981), p. 421. 20. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, pp. 68, 70. 21. G. Anthony Gorry and Michael Scott Morion, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p. 57. This framework was originally developed in Robert N. Anthony, Planning and Control Systems (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965). 22. Ibid. 23. Ibid. 24. J. С. Henderson and R. R. McDaniel, «A Network Model for Personalized Information Systems», Working Paper Series, 76-5 (Columbus: College of Administrative Science, Ohio Slate University, 1976). 25. Russell E. Ackoff, «Management Misinformation Systems», Management Science, December 1967, p. 147. 26. Ibid., p. 154. 27. Ibid. 28. Arnold Barnett, «Preparing Management for MIS», Journal of Systems Management, vol. 23, no. 1 (January 1972). 29. R. Herzlinger, «Why Data Systems in Non-Profit Organizations Fail», Harvard. Business Review, vol. 55, no. 1 (1977), pp. 81-86. 30. «Information Processing: 'What If' Help for Management», Business Week, January 21,1980, p. 73. 31. Ibid. 32. «Helping Decisionmakers Get at Data», Business Week, September 13,1982, p. 118. Часть 3 Ситуация для анализа 1 Страна Сафари ШЕЙЛА А. АДАМС Факультет управления университета штата Аризона С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчеты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло от мысли, что нашли еще одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счета за корм для львов! Но — за последние полгода это была третья зебра, на которую они напали. Обещания! Все обещали, и все же... Вот, например, взять хоть это шоссе, проходящее рядом со входом в его парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как должна была открыться Страна Сафари. И вот прошло больше, чем год — никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к Стране Сафари, а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет — ere парку конец! Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его Страны Сафари возбуждено дело по обвинению в халатности. Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждениями, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей все же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», — подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося еще. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсацию в размере 3 млн. долл., 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн. 990 тыс. — за моральный ущерб. Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохо пойти?» — недоумевал он. Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки, которой принадлежала эта земля, пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землей показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьей получили от путешествия в Африку несколько лет назад, и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечет множество посетителей. Участок находился на полпути между посещаемыми туристами городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в 15 милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата. Для тех, кто приехал в Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денек на африканское сафари, а туристы; посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков — и расположенный между ними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать. Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном южном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении. |
| « Пред. | След. » |
|---|