Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

В каждой из последних четырех глав мы повторяли, что конфликты порождают политические игры и в других конфигурациях. Но эти конфликты всегда удерживаются в рамках четко определенных правил. В простой структуре в центре политических бурь находится руководитель организации. Но его строгий личный контроль препятствует бурной политической активности; те, кому структура не по душе, просто покидают ее. Во всех бюрократических конфигурациях предметы конфликтов и политики хорошо

понятны линейная власть в противовес полномочиям специалистов, профессионалы против не-профессионалов, сопротивление работников менталитету тотального контроля, тенденциозность информации, направляемой в главный офис, неопределенность категоризации и т. д. Например, естественно, что наделенные значительной властью высококвалифицированные специалисты профессиональной бюрократии склонны воевать друг с другом, чаще всего по поводу территориальных распоряжений. Но эти баталии по крайней мере регулируются профессиональными нормами и принадлежностью. И их вероятность существенно снижает тот факт, что профессионалы работают в основном поодиночке, часто с собственной клиентурой. Иное дело адхократия, где специалисты разных профессий должны работать вместе в многопрофильных командах и где в силу органической природы структуры политические игры почти не регламентированы правилами. Адхократия требует, чтобы специалист подчинял свои личные цели и стандарты профессии потребностям группы, несмотря на то, что он, как и его коллеги из профессиональной бюрократии, остается, во всяком случае потенциально, индивидуалистом.

В бюрократиях особенно механистического типаменеджмент должен уделять большое внимание сдерживанию конфликтов. Но в адхократии этого делать не надо даже если возможно. Такие попытки лишь «душат» творчество. Конфликты и агрессивность являются необходимыми элементами адхократии; задача менеджмента направить их в конструктивное русло.

 

Проблемы эффективности

 

Ни одна структура не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ

функционирования является откровенно неэффективным. Идеально подходя для уникальных проектов, в то же время адхократия не умеет делать обычных вещей. Ее призвание экстраординарность. Все бюрократии это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна ни к стандартизации, ни, следовательно, к эффективности производства.

Истинная причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято много говорить; такой уж здесь способ обмена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени. В механистической бюрократии принимает решения и отдает распоряжения некто наверху. И все дела. В адхократии иначе. В процессе принятия решений принимают живое участие все работники. Во-первых, это менеджеры всех мастейответственные за взаимодействия функциональные руководители проекта. Во-вторых, это специалисты, каждый из которых уверен, что его голос должен быть услышан. Созывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем те, кому доверено решение, приступают к процессу его принятия. Проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, образуются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не придут к согласию. Итоговое решение само его наличие есть большая удача как правило, является запоздалым и требует отдельной корректировки. Все это цена творческого решения сложной, плохо сформулированной проблемы.

Надо сказать, однако, что большие затраты на поиск решения частично окупаются впоследствии при его воплощении. Широкое участие в процессе выбора гарантирует всеобщую поддержку уже утвержденных решений. Поэтому стадия воплощения в адхократии может проходить более гладко, чем в механистической бюрократии, где решению могут сопротивляться не заинтересованные в нем операторы.

Еще одна причина неэффективности адхократиинесбалансированность рабочей нагрузки (о чем уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу к слову сказать, очень ценным специалистам постоянную занятость. В январе они целыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в марте сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.

 

Опасности необоснованных трансформаций

 

Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать структуре более стабильную, бюрократическую форму.

Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто стандартизирует свои лучшие программы и начинает на них специализироваться, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или в последний раз вводит какое-либо новшество и с его помощью находит выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в механистическую бюрократию.

Но трансформации, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперируют больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем. Вы считаете, что обществу так уж необходимы модернизирующие старые образцы исследовательские лаборатории, в случае когда требуется серьезный прорыв? Консультационные фирмы, способные предложить клиенту, встретившемуся с уникальной проблемой, исключительно стандартные подходы? Медицинские или образовательные учреждения, которые рассматривают все новые задачи сквозь призму устаревших теорий? В тех случаях, когда условия требуют креативных подходов адхократии, стандартные результаты бюрократии «не годятся к употреблению».


 
След. »