Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

Еще одна серьезная проблема (особенно для операционного ядра) касается того, чем именно глубокая степень специализации в обоих направлениях может обернуться для работника для его отношения к труду и его мотивации. С развитием тейлоровского движения «Научный менеджмент» после Первой мировой войны американская промышленность (как, кстати, и российская) была одержима вертикальной специализацией. «Возникает впечатление, что разделение труда приобрело безумный размах, шагнув далеко за пределы необходимого для эффективного производства», писал Джеймс Уорти, президент Зеагз КоеЬисН (}Уог[1гу, 1950 : 174). Убеждение, что «всякую мыслительную работу следует удалить из цехов и сосредоточить в отделе планирования и финансов», выразилось в расширяющейся механизации труда, когда инженеры стремились «свести к минимуму характеристики рабочих, которые наиболее существенно отличали их от машин» (р. 67). Все это, считал Д. Уорти, есть «невероятная расточительность для промышленности и общества» неспособность обеспечить подобающее использование «самого ценного ресурса менеджмента: сложных и разнообразных возможностей человека». Поскольку был разрушен «смысл самого труда», люди рассматривались единственно как средство; они более не имели права на инициативу. Произошла подмена внутренней мотивации, когда рабочих «приходилось соблазнять вознаграждением и пугать наказаниями» (рр.69-71).

Еще Чарли Чаплин в своем довоенном фильме «Новые времена» (1935) обратил внимание на положение человека-робота. Но проблема существует и сегодня. Только недавно в связи с ростом прямо угрожавшего производительности отчуждения работников была осознана насущная необходимость изменения ситуации. Перемены получили название движения за «укрупнение рабочих заданий» (то есть горизонтальное расширение) и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное расширение) (НеггЬег[13] 1968).[14] Онедавних пор обогащение труда и укрупнение рабочих заданий обозначается широким понятием «качество трудовой жизни» (диаШу о/ п)огЫп§ Н/е), приобретшим такую популярность, что оно заслужило собственный акроним 0\УЬ. Ради простоты и в противоположность специализации мы будем придерживаться термина «укрупнение рабочих заданий» как для обозначения расширения по вертикали, так и по горизонтали.

При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Он может выполнять либо больше последовательных задач, либо выполнять их одновременно, как и прежде, но периодически обмениваясь ими с коллегами, что позволяет разнообразить его труд. Например, небольшой двигатель может собираться не на конвейере, а отдельными рабочими «от и до». Или же рабочие конвейера могут время от времени меняться местами. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть «обогащается» процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением. Например, на группу рабочих может быть возложена ответственность за сборку двигателя, и тогда эта группа превращается в настоящую организационную единицу, обладающую правом решать, как распределить задачи и как их выполнять.

Насколько оправдано укрупнение рабочих заданий? Его сторонники подкрепляют свою позицию воодушевляющими жизненными примерами. Но более придирчивые наблюдатели замечают не только плюсы, но и минусы, а обзоры исследований свидетельствуют, что при несомненных преимуществах в целом эффект укрупнения рабочих заданий неоднозначен.

Его результаты, безусловно, зависят от конкретной деятельности. Возьмем два самых показательных примера. Укрупнение рабочих заданий секретаря, вынужденного изо дня в день печатать документы, пойдет ему только на пользу. С другой стороны, укрупнение заданий врача-терапевта (только как возложив на него обязанности медсестры или фармацевта?) вряд ли обрадует доктора и определенно навредит пациентам. Иначе говоря, человеческий труд может быть как очень разнообразным, так и чрезвычайно узким. Поэтому успех любого пересмотра перечня должностных обязанностей зависит прежде всего от вида деятельности и того, насколько она специализирована. Естественно, что пересмотру подверглись самые узкоспециализированные задачи, самые однообразные и до отвращения монотонные, которых немало в этом оставленном нам последователями Фредерика Тейлора индустриальном мире. Поэтому нечего удивляться, что в научных исследованиях мы обнаруживаем значительно больше аргументов «за» укрупнение, чем «против». Однако это вовсе не означает, что укрупнение рабочих заданий бесспорно положительно.

Любая попытка редизайна объема/процесса труда сопряжена также с определенными компромиссами. Ценность работ таких авторов, как Дж. Уорти, в том и заключается, что наряду с чисто техническими, изучаемыми аналитиками вопросами затрат времени и трудовых движений они вводят в уравнение производительности человеческий фактор. Это изменяет равенство: укрупнение рабочих заданий оправданно до тех пор, покуда польза от рабочих, более заинтересованных в конкретном труде, компенсирует потери от менее чем оптимальной технической специализации. Таким образом, подобно специализации, укрупнение рабочих заданий едва ли является идеальным средством для решения проблем, связанных с проектированием должностей; это один из многих параметров дизайна и должен рассматриваться в ряду прочих.

До сих пор вопрос о выгодности укрупнения рабочих заданий рассматривался исключительно с точки зрения организации. Но надо учесть и интересы рабочего. Человек заслуживает чего-то большего, чем монотонный однообразный труд. Исследователи, доказывающие, что некоторые рабочие предпочитают более узко специализированный труд, повторяющиеся однообразные движения, несомненно лукавят. Этот момент лучше всего прояснил Стад Теркель в своей замечательной работе «^Уог^т§» (ТегШ, 1972), в которой представлены интервью с рабочими самых разных специальностей. Его респонденты откровенно рассказывают о своем труде и о чувствах, которые они к нему испытывают. Общий вывод из всех рассказов примерно таков: «Что одному хорошо, то другому мука». Порой С. Теркель сопоставляет отзывы двух представителей одной и той же профессии, один из которых хвалебный, а другой критический.

Почему одна и та же однообразная деятельность одного человека вдохновляет, а другого отвращает? Некоторые исследователи полагают, что все зависит от возраста рабочего, другие от места жительства (городские жители старшего возраста, по данным исследований, более терпимо относятся к однообразному труду). Иногда важные различия описываются в терминологии «Теории иерархии потребностей» А. Маслоу, в соответствии с которой человеческие потребности образуют иерархию из пяти группфизиологические потребности, потребности в защите или безопасности, любви или принадлежности, оценке или статусе и самоактуализации (творчестве, самореализации) (МаЛо-и), 1954). Потребности более высокого уровня актуализируются только после полного удовлетворения нижестоящего. По мнению приверженцев этой теории, при проектировании должностных позиций следует учитывать, что индивиды, потребности которых развиты на уровне, соответствующем нижнему «этажу» пирамиды А. Маслоу, более всего озабочены потребностью в безопасности и тому подобных вещах и предпочитают специализированные рабочие задания, в то время как находящиеся на ее вершине индивиды (а именно, на уровне самоактуализации) более склонны к укрупненным рабочим заданиям. Возможно, именно это объясняет повышенное внимание к концепции качества трудовой жизни, так как с ростом благосостояния и образовательного уровня граждане промышленно развитых стран взбираются все выше по пирамиде А. Маслоу. Их возрастающую потребность в самореализации могут удовлетворить укрупненные рабочие задания. Уравнение продолжает изменяться.


 
След. »