Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

 

Специализация различных частей организации

 

По-видимому, существует некая взаимосвязь между специализацией рабочих заданий и ее локализацией в организации. Производительность более всего важна в ответственном за выпуск основных товаров и услуг операционном ядре, для которого характерны наиболее однообразные, повторяющиеся рабочие задания. Следовательно, именно там осуществляется наиболее специализированная, особенно по горизонтали, деятельность. Однако что касается вертикального измерения, то глубина специализации операторской работы весьма неравномерна. Многие операторы например, рабочие сборочного конвейера выполняют самые узкие с точки зрения глубины и ширины специализации задачи. Это неквалифицированные рабочие, на которых фокусируются программы укрупнения рабочих заданий. Но другие операторы, выполняющие более сложные специализированные задачи, сохраняют значительный контроль над своим трудом. Иными словами, их рабочие задания специализированы по горизонтали, но не по вертикали. Выполнение кардиологических операций, тушение пожара на нефтяной скважине, обучение умственно отсталых детейвсе это высокоспециализированная деятельность, требующая мастерства и знания своего дела. Одновременно это сложный труд, предполагающий наличие специального образования. И эта его сложность препятствует установлению жесткого контроля со стороны менеджмента и техноструктуры, что ограничивает вертикальную специализацию. Сложную, специализированную горизонтально, но не вертикально трудовую деятельность обычно относят к профессиональной. И движение за укрупнение рабочих заданий обходит ее стороной, во всяком случае в том, что касается самого работника. Общество обычно очень благосклонно относится к такого рода специализации; неквалифицированные операторы зачастую настаивают на том, чтобы их труд причисляли к «профессиональному», что повысило бы их статус и ослабило бы контроль со стороны администраторов.

Многие из этих выводов справедливы и для вспомогательных подразделений и техноструктуры. Каждая вспомогательная единица должна выполнять особую функцию,заводская столовая обеспечивает питание, правовой отдел улаживает юридические проблемы и т. д. поэтому работа вспомогательного персонала достаточно узко специализирована по горизонтали. Глубина ее специализации по вертикали (как и операторской работы) зависит от сложности или профессионального характера труда. В общем, сотрудники вспомогательных единиц низшего эшелона, например работники столовой, обычно заняты узкоспециализированным, неквалифицированным, строго контролируемым трудом, а сотрудники вспомогательных подразделений более высокого уровня, например юрисконсульты, занимаются более профессиональной деятельностью, специализированной горизонтально, но не вертикально. Что касается аналитиков техноструктуры, то они относятся к профессионалам, а их работа требует серьезных знаний и навыков. Следовательно, их труд также является специализированным по горизонтали, но не по вертикали. Однако обслуживающие техноструктуру клерки (те, кто регулярно применяет системы стандартизации) имеют более низкую квалификацию, и, значит, их труд носит специализированный характер в обоих направлениях.

Менеджеры всех уровней выполняют базовый набор задач, связанных с принятием решений, межличностными отношениями и обработкой информации; с этой точки зрения их деятельность специализирована горизонтально. Но в более фундаментальном смысле подлинно управленческая деятельность не может специализироваться по горизонтали. Роли, исполняемые менеджерами, настолько многообразны, а самим руководителям приходится так часто переключаться с решения одних проблем на другие, что наименее специализированным в организации является именно управленческий труд. Менеджеры не могут пожаловаться на однообразие или скуку, скорее на невозможность сконцентрироваться на конкретных вопросах. Это проблема и прораба, и президента. Вот почему попытки редизайна деятельности главного административного лица обычно направлены на специализацию, а не укрупнение сфер деятельности (например, учреждается главный административный орган, несколько членов которого делят между собой руководящую работу). Успешность таких попыток отнюдь не бесспорна (почему см. Мт1гЬег§, 1973а: 179-80), а деятельность главного исполнительного директора, руководителя организации неизменно носит максимально широкой характер.

Степень вертикальной специализации управленческой деятельности варьируется в зависимости от уровня иерархии. Если высшие руководители обладают значительной свободой выбора, то супервайзоры первого уровня в частности, бригадиры на конвейере, мастера участков неквалифицированного труда выполняют весьма ограниченные задачи. Некоторые из них целиком подчинены весу полномочий и стандартам техноструктуры, и их работу вообще едва ли можно назвать руководящей.

Наши выводы относительно вертикальной и горизонтальной специализации рабочих заданий в зависимости от части организации сведены в табл. 2.2.

 

 

 

 

 

Таблица 2.2

Специализация частей организации

 

Вертикальная специализация

Горизонтальная специализация

высокая

низкая

Высокая

 

 

 

 

Низкая

Неквалифицированный труд (операционное ядро и вспомогательные подразделения)

 

Профессиональная деятельность (операционное ядро и вспомогательные подразделения)

Некоторые управленческие должности низших уровней

 

 

 

Все прочие управленческие должности

 

 

 

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ

 

Второй, связанный с индивидуальными должностными позициями, параметр организационного дизайна превратился, по мнению Дэвида Хиксона (Шс1гзоп, 1966-67), в поистине навязчивую идею теоретиков организационного устройства. Перечень исследователей проблем формализации поведения как будто заимствован из справочника «Кто есть кто в теории менеджмента»: Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Макгрегор,[15] К. Аржирис,[16] Г. Саймон,[17] М. Крозье[18]  и многие др. Часто данный параметр отображает способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих членов, особенно в плане стандартизации их труда. Поведение может быть формализовано тремя основными способами.

По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).

По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).

По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).

Независимо от способа формализации по должности, по рабочему потоку или по правилам каждый из них регулирует поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее задание, определяет не сотрудник, а человек, разрабатывающий спецификации, как правило, аналитик техноструктуры. Таким образом, формализация поведения ведет к вертикальной специализации. Разумеется, формализация связана и с горизонтальной специализацией; самые узкие из неквалифицированных видов работодновременно самые простые, Однообразные и в наибольшей степени подверженные формализации.


 
След. »