Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

Приведенные в данной главе примеры свидетельствуют о том, что должностные позиции в операционном ядре можно группировать по функциональному или рыночному принципу с учетом важности зависимостей процесса и масштаба в сравнении с зависимостями рабочего процесса. Бригады сборочных конвейеров это рыночно ориентированные группы, организованные в соответствии с рабочим потоком, а в цехах единичного производства, где рабочие потоки нерегулярны или требуют дорогого оборудования, должностные позиции группируются по рабочим процессам, то есть по функциональному принципу. И как отмечалось выше, в операционном ядре, состоящем из профессионалов, функциональные и рыночные принципы группирования нередко сосуществуют: профессионалов объединяют согласно их квалификации и используемым рабочий процессам, но поскольку клиенты выбирают их по тем же критериям, такое группирование одновременно ориентировано на рынок.

По какому принципу чаще всего группируют операционное ядро? Исследования не дают однозначного ответа на этот вопрос. Но наше общество это общество специалистов, что ярче всего проявляется в наших формальных организациях, в частности в деятельности их операционных ядер и вспомогательных структур. Поэтому естественно предположить, что для операционного ядра более распространенным является функциональный принцип.

По определению, в операционном ядре только один уровень группирования: операторов объединяют в единицы, руководимые контролерами первого уровня. На последующих уровнях происходит объединение линейных менеджеров, посредством чего выстраивается административная сверхструктура срединной линии.

При проектировании сверхструктуры мы вплотную подходим к поднятому Дж. Томпсоном вопросу: «Не какой принцип, а какова приоритетность принципов?» Подобно тому, как дрова для костра укладывают сначала в одном направлении, а потом в другом, организации строят путем варьирования принципов группирования подразделений. Например, на рис. 3.6 первое группирование в срединной линии базируется на рабочем процессе (изготовление и сборка), следующее на бизнес-функции (разработки, производство и маркетинг), следующее на рынке (Канада и т. д.). Наличие рыночно ориентированных групп на верхнем «этаже» административной иерархии показательно: существуют наглядные свидетельства (опубликованные органиграммы и т. п.) того, что рыночный принцип группирования, особенно в крупных организациях, чаще используется на верхних уровнях срединной линии, чем на нижних.

В заключение разговора об административной сверхструктуре следует отметить, что, по определению, на стратегическом апексе имеет место единственный вид группирования, охватывающий всю организацию, все ее функции и рынки. С точки зрения самой организации ее можно рассматривать как рыночную группу, хотя с точки зрения общества организация в целом может восприниматься как исполнитель некоей конкретной функции (доставка почты, обеспечение топливом и т. д.).

Аппаратный персонал как аналитики, так и вспомогательные подразделения структурно напоминает выполняющие в организации определенные функции «стаи», или однородные кластеры. Другими словами, распределение персонала аппарата по структуре на отдельных работников, подчиненных наряду с операторами или другими сотрудниками вспомогательных подразделений напрямую линейным руководителям рыночных единиц, которых они обслуживают, практикуется в исключительных случаях. Обычно в первую очередь они отчитываются перед менеджерами собственных специальных подразделений: бухгалтер перед ревизором, техник-нормировщик перед менеджером отдела промышленных разработок, исследователь перед заведующим лабораторией, повар перед директором заводской столовой. В целом данная практика отражает необходимость поддержания специализации по знаниям и навыкам, а также нахождения баланса эффективного их использования в организации в целом. Например, потребность в специализации диктует создание нескольких исследовательских лабораторий, но из-за связанных с обеспечением их деятельности высоких расходов многие организации могут позволить себе лишь одну такую единицу.

Иногда отдельный аналитик, скажем, бухгалтер, назначенный на работу в рыночную единицу, официально подчиняется ее линейному руководителю. Но поскольку ему в обязанность вменяется контроль над поведением линейного подразделения, в котором он работает (и его руководителя), аналитик де-факто либо де-юре остается верен своей специализированной технократической организационной единице.

Но в определенный момент встает вопрос о месте в сверхструктуре аппаратных подразделений (если не отдельных их сотрудников). Следует ли разделить персонал на небольшие организационные единицы соответственно обслуживаемым отделам часто рыночно ориентированным или отдать предпочтение крупным подразделениям, обслуживающим организацию в целом? Насколько высоким будет их положение в сверхструктуре? Другими словами, линейному менеджеру какого уровня они будут подчиняться?


 
След. »