Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

Что касается уровня, то он зависит от рабочих связей сотрудников аппарата. Отдел финансовых консультантов при руководителе организации, естественно, ему же и подчиняется, а техники-нормировщики должны быть подотчетны директору завода. Что же до концентрации или рассредоточения, то в данном случае следует учесть все : "писанные выше факторы, в частности противоречие меж-; ду зависимостями рабочего потока (а именно, взаимодействия с пользователями услуг) и потребностями в специализации и эффекте масштаба. Например, создание единого машбюро согласуется со специализацией (один секретарь перепечатывает рукописи, другой печатает письма и т. д.) и с более тщательной балансировкой сил сотрудников, тогда как назначение по одному секретарю в каждый отдел способствует более тесному взаимодействию с пользователями услуг (трудно себе представить, чтобы каждая машинистка в машбюро терпеливо разбиралась в моих каракулях!). Так, в университетах, где у всех преподавателей разные потребности в машинописных услугах, а расходы на секретарей в сравнении с издержками труда преподавателей относительно низки, секретари обычно широко рассредоточены. С другой стороны, содержание университетского плавательного бассейна обходится довольно дорого, поэтому он функционирует «концентрированно»; библиотеки можно организовывать по любому принципу в зависимости от места деятельности и конкретных потребностей их пользователей.

На рис. 3.6 мы находим аппаратные единицы на всех уровнях иерархии: одни службы концентрируются на вершине, другие рассеяны по рыночным подразделениям и функциональным отделам. Секретариат обслуживает организацию в целом и тесно связан с высшим руководством; следовательно, он подчиняется напрямую стратегическому апексу. Другие единицы рассредоточены для обслуживания локальных потребностей. Уровнем ниже располагаются отделы по связям с общественностью, прикрепленные к каждому из генеральных менеджеров филиалов, поэтому каждый из них может отражать политические нападки на национальном уровне. На следующем нижестоящем уровне функции планирования рассредоточены по товарным подразделениям, что объясняется разнородностью последних. Каждое из них должно планировать свою деятельность независимо от остальных, поскольку имеет дело с особыми продуктами. Другие организационные единицы персонала, такие как технико-нормировочное бюро, расположены на следующем, функциональном этаже и обслуживают соответствующие производства. (Здесь же мы находим наши неизменные столовые на каждом предприятии.) Наконец, ремонтно-техническая служба, обслуживающая производство и сборочные конвейеры, располагается на нижнем уровне начальников цехов.

 

РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ

 

Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций каждое последующее группирование более высокого уровня? Вопрос размера организационной единицы можно сформулировать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть, какова должна быть норма управляемости (объема ответственности)'? И какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и небольшим объемом ответственности, или широкой, с крупными организационными единицами и значительной нормой управляемости?

Традиционно авторы работ по менеджменту проявляли в данных вопросах непреклонность. «Ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае, шести работающих в связке друг с другом сотрудников», решительно заявлял полковник Линделл Урвик ([/тагсй, 1956, р. 41). Но результаты относительно новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ (НоШеп е1 а1., 1968 : 95) в качестве средней предельный нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьироваться от одного до четырнадцати).

По данным Джоан Вудворд[24] для участвовавших в ее исследовании руководителей промышленных фирм, средняя норма управляемости равнялась шести, но в пяти «процветающих» компаниях данный показатель «взлетал» до двенадцати и выше (\Уооаг0ага, 1965). В фирмах, занятых массовым производством, средняя норма управляемости для супервайзоров первого уровня приближалась к пятидесяти (а в отдельных случаях составляла девяносто). Дж. Уорти сообщает, что у вице-президента Зеагз, КоеЬис1г апа Со. было 44 подотчетных ему старших менеджера; для обычного управляющего магазина эта цифра составляла «сорок с лишним» заведующих отделами (}Уог(Ну, 1959 : 109).

Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример ^ВапН о/ Атепса, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры» (Р/1//пег апа ЗНепоооа, 1960 : 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Вап1г о/Атепса и, пожалуй, 5еат, КоеЪис^, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.

Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд относительно концепции нормы управляемости:

В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.

А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (рр. 155-156).

В настоящей книге оно, несомненно, заслуживает особого места. В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого считать подчиненным? Считать ли таковым, например, заместителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера сбор информации, налаживание контактов и т. п.? Обязательно ли малая норма управляемости подразумевает жесткий «контроль», как утверждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам своей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямого контроля, координационных механизмов на размер рабочей единицы?

Все говорит за то, что проблема не так проста, а перенесение акцента на контроль является ошибочным. Контроль или прямой контроль лишь один из мно-1'их факторов, определяющих число должностных позиций, которое должно быть сгруппировано в одну организационную единицу, или число единиц, объединяемых в более крупное подразделение (причем в обоих случаях под началом одного менеджера). Именно поэтому терминам «объем ответственности» или «норма управляемости мы предпочитаем выражение «размер организационной единицы».


 
След. »