Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

Действительно, контроль над исполнением обычно очень важен для рыночно ориентированных подразделений, которые обладают большой свободой действий. В предыдущей главе мы отмечали, что под началом одного менеджера может находиться несколько таких подразделений. В отсутствии системы контроля над исполнением менеджер не в состоянии выявить серьезные проблемы или он обнаружит их, когда будет уже поздно. Например, уже упоминавшиеся магазины Зеагз или отделения ВапН о/Атепса могут пребывать почти в полном забвении долгие годы, поскольку являются малыми, едва «заметными» частями организации. А с точки зрения самой рыночной единицы система контроля над исполнением способствуют  ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений и действий. Таким образом, корпорация-конгломерат организует все свои рыночные подразделения («дивизионы») как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты.[25]

Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Стандарты результативности пряник, который высшее руководство показывает менеджеру подразделения в надежде вдохновить его на высокие достижения. Всякий раз, когда менеджеру удается откусить кусочек, пряник отодвигают чуть дальше, что заставляет управленца интенсифицировать свои усилия. Такие системы, как управление по целям (МВО), предполагают участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры «проникаются» целями организации и, согласно теории, их стремление к решению поставленных задач усиливается.

Но мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами. Во-первых, приобретая право участвовать в определении стандартов деятельности, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к значительному занижению нормативов (что облегчает ему решение задачи по их выполнению). Кроме того, он мотивирован к искажению направляемой по каналам УИС информации обратной связи, дабы представить дело так, будто его подразделение

выполняет все установленные нормы (хотя на самом деле не дотягивает до некоторых из них). Вторая проблемаопределение периода планирования. Как уже отмечалось, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует и можно только уповать на то, что менеджер учитывает первые в процессе принятия решений. Когда мы имеем дело с долгосрочным планированием, данная связь еще более ослабевает, а в случае акцента на краткосрочные планы под угрозой оказывается главная цель системы предоставление менеджеру свободы действий. Принятая в некоторых корпорациях практика ежемесячных «кратких» докладов вынуждает менеджера ориентироваться на текущие результаты. В какой степени он учитывает долгосрочные перспективы остается только гадать. Третья проблема мотивации связана с тем, что в некоторых случаях стандарты оказываются невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам допустим, из-за банкротства основного клиента. Должна ли в этом случае организация настаивать на точном выполнении «договора» и наказать менеджера или следует «приостановить» систему контроля над исполнением, даже если это серьезно ослабит ее мотивационный аспект?

 

 



 
След. »