Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

 

Децентрализация и другие параметры дизайна

 

Взаимосвязи между двумя формами децентрализации и другими семью параметрами организационного дизайна обсуждались на протяжении всей этой главы; нам остается только подвести краткие итоги.

Децентрализация тесно связана с проектированием должностных позиций. Формализация поведения отбирает формальную власть у операторов и инспектирующих их менеджеров и концентрирует ее на вершине линейной иерархии и в техноструктуре, что означает централизацию организации в обоих направлениях. В результате имеет место децентрализация типа А. Обучение и индоктринация имеют прямо противоположный эффект: знания концентрируются ниже срединной линии, тем самым децентрализуя структуру в обоих направлениях (тип Д). Объединив эти выводы, мы увидим, что специализация неквалифицированного труда приводит к централизации структуры в обоих направлениях, тогда как специализация квалифицированного труда децентрализует ее также в обоих направлениях.

Мы обнаружили ряд взаимосвязей между децентрализацией и проектированием сверхструктуры. Использование рыночного группирования приводит к ограниченной вертикальной децентрализации параллельного характера (тип В): значительная доля власти принадлежит руководителям рыночных единиц. Столь же однозначного вывода в отношении функционального группирования мы сделать не можем. Типы Б и Г характерны для типичных функциональных структур, одна из которых бюрократическая и довольно централизованная в обоих направлениях, а другая органическая то есть использующая взаимное согласование и избирательно децентрализованная в обоих направлениях. Равным образом, типы А и Д, расположенные на концах континуума, часто характеризуются как функциональные. Таким образом, мы приходим к заключению, что функциональная структура может существовать практически при любой степени децентрализации в любом направлении.

Аналогичный вывод верен для размера организационной единицы (или объема ответственности, нормы управляемости). На него влияет очень много факторов. Например, большой размер организационной единицы может отражать масштабное использование формализации поведения, при этом структура является достаточно централизованной в обоих направлениях (тип Б). Но он может свидетельствовать и о широком использовании обучения и индоктринации, и тогда структура будет децентрализован в обоих направлениях (тип Д). Кроме того, размер может указывать на рыночно ориентированное группирование, которое приводит к ограниченной вертикальной децентрализации (тип В). Подобным образом малый размер подразделения может свидетельствовать об использовании строгого контроля и централизации (тип А) либо о наличии небольших автономных специальных групп и селективной децентрализации (тип Г).

Что касается латеральных связей, то мы видели, что системы контроля над исполнением используются в основном для того, чтобы контролировать полуавтономные рыночные подразделения, и, следовательно, связаны с ограниченной вертикальной децентрализацией (тип В). Планирование действий позволяет стратегическому апексу контролировать важные организационные решения, хотя она вынуждена уступать часть власти специалистам по планированию, в результате чего получаем децентрализацию типа Б.

В целом, системы контроля и планирования, по всей видимости, являются проектными параметрами, связанными с умеренной или масштабной централизацией. Наконец, инструменты взаимодействий используются преимущественно для координации труда внутри селективно децентрализованных созвездий (Тип Г).

 

Децентрализация в разных частях организации

 

Характеристика всех прочих параметров дизайна соответственно разным частям организации не представляла проблем. Иначе обстоит дело с двумя видами децентрализации, поскольку распределение власти явление, затрагивающее организацию в целом.

По определению, вертикальная децентрализация охватывает только цепочку полномочий то есть стратегический апекс и срединную линию. И здесь возможны любые паттерны. В одних организациях власть принадлежи стратегической вершине; в других она делегируется раз личным уровням срединной линии, иногда избиратель но, иногда параллельно; в третьих власть передается на самый нижний уровень срединной линии и даже еще ниже, операционному ядру. Если попытаться вывеет) принцип, то, по-видимому, преобладающими организационными системами власти являются классические схемы властных полномочий. То есть формальная власть находится прежде всего у находящегося на вершине иерархии руководителя. С этой высшей точки он делегирует ее по своему желанию. Формальная (официальная) власть в сравнении с неформальной имеет огромное значение в организации. Поэтому структура может тяготеть к большей, чем того требует ситуация, централизации по вертикали и горизонтали. Другими словами, в линейной структуре, особенно на стратегическом апексе, возможна тенденция к удержанию большей, чем это объективно необходимо, власти.

Горизонтальная децентрализация, по определению вводит в систему власти три другие части организации - техноструктуру, вспомогательный персонал и операционное ядро. Опять-таки, возможны любые паттерны ее распределения, от не принимаемых в расчет вспомогательных групп до очень могущественных, от слабого операционного ядра до господствующего. Ясно одно: все они обладают неформальной властью в той мере, в какой являются носителями знаний. Аппаратные группы не просто дают рекомендации, но обладают знаниями, необходимыми для принятия технических решений; операторы концентрируют власть в случаях, когда их компетентность необходима для исполнения решений руководства и когда они являются профессионалами то есть когда труд основан на сложных знаниях и навыках. Наконец, мы можем отметить, что внутри технократических единиц и вспомогательных единиц высшего уровня, деятельность которых носит преимущественно профессиональный характер, мы обнаружим значительную децентрализацию, от аппаратных менеджеров к штабным специалистам.

Подробно рассмотрев параметры организационного дизайна, мы познакомились с теми формами, которые они принимают в различных структурах, а также связями каждого из них с механизмами координации. На прямой контроль оказывает влияние проектирование сверхструктуры, особенно группирование организационных единиц, посредством которого создается иерархия руководящих должностных позиций. На него также оказывает сильное влияние дизайн системы принятия решений то есть вертикальная и горизонтальная децентрализация. Стандартизация рабочих процессов достигается благодаря формализации поведения, стандартизация знаний и навыков благодаря реализации программ обучения и индоктринации, стандартизация выпуска благодаря использованию систем планирования и контроля. Наконец, взаимному согласованию способствует использование инструментов взаимодействий.

Мы также начинаем видеть фундаментальную связь между параметрами дизайна. Некоторые из них взаимно исключают друг друга. Например, организация либо полагается на предварительное обучение, либо формализует использование рабочих правил; в редчайших случаях она обращается к обеим этим мерам. Другие проектные параметры используются одновременно, например, системы контроля над исполнением и рыночно ориентированное группирование или инструменты взаимодействий и органическая структура. Но, что более важно, мы обнаружили множество свидетельств того, что именно объединение или конфигурирование многих параметров дизайна, а не взаимодействие двух или трех является, по-видимому, ключом к пониманию структурирования организаций. Но, прежде чем говорить о конфигурациях, необходимо поместить наши проектные параметры в контекст организационной ситуации.


 
След. »