Создание эффективной организации |
Страница 56 из 119 Гипотеза 9: чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. В мирное время или в периоды перемирия в войне армия является в высшей степени бюрократическим институтом, в котором особое значение придается планированию, муштре, церемониалам, дисциплине. На поле же боя, во всяком случае современном, ей необходима высокая гибкость, поэтому структура становится менее жесткой. Особенно наглядно это проявляется в очень динамичных условиях партизанской войны. Естественно, что в стабильном окружении организация может предвидеть будущие условия и, при всех прочих равных факторах, легко изолирует свое операционное ядро и стандартизирует его деятельность – вводит правила, формализует деятельность, планирует действия – или, возможно, его квалификацию. Но сформулированная в допущении взаимосвязь выходит за границы операционного ядра. В очень стабильной среде вся организация принимает форму хорошо защищенной, «невозмутимой» системы, которая может стандартизировать все свои процедуры сверху донизу. С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источника поставок, непредсказуемостью потребительского спроса, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и потому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использовать более гибкие, менее формальные координационные механизмы – прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической. Обратите внимание на формулировку гипотезы 9: динамичное окружение обусловливает органическую структуру, но нестабильная внешняя среда определяет бюрократическую структуру. Такая формулировка подчеркивает асимметричный характер данной зависимости – динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частности, можно предполагать, что динамичное окружение приведет структуру в органическое состояние несмотря на действующие в обратном направлении факторы крупных размеров и регулируемой технической системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами – структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы. Гипотеза 10: чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура. Прежде чем развить эту гипотезу, необходимо объяснить разницу между стабильностью и сложностью окружающей среды. В концептуальном смысле проведение различий между двумя этими показателями внешней среды не представляет трудности. Игрок в кости прекрасно знает игру, но не в состоянии предсказать ее исход. Его окружение является простым, но динамичным. Аналогичной является среда производителя одежды, который хорошо разбирается в рынке и технологиях, но не в состоянии предсказать, какой цвет или фасон войдут в моду в следующем сезоне. С другой стороны, хирург тратит годы на освоение своей сложной профессии, но применяет полученные знания и навыки только в том случае, когда он в достаточной степени уверен в результате. Его внешняя среда сложна, но стабильна. Тем не менее эти два показателя часто путают – видимо, из-за того, что многие организации сталкиваются с простым и стабильным или сложным и динамичным окружением. Вскоре мы увидим, что организации основных типов сталкиваются, в одном случае, с простой и динамичной средой, а в другом – со сложной и стабильной. Чтобы ликвидировать путаницу, мы вновь призовем на помощь наши координационные механизмы. Согласно нашему десятому допущению, показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократизации, первый – на децентрализации. Одна из проблем с «распутыванием» гипотез 9 и 10, не считая того, что эти две переменные среды – сложность и стабильность – часто действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюрократический координационный механизм – стандартизация процессов труда также обычно довольно централизующий, в то время как самый органический – взаимное согласование обычно является и самым децентрализующим. Взаимосвязь между пятью координационными механизмами и бюрократизацией рассматривались в гл. 2, а связь между механизмами координации и децентрализацией – в гл. 5. Определенные итоги наших исследований подводятся на рис. 6.3. Координационные механизмы усиления бюрократизации расположены вдоль оси ординат, а механизмы увеличения децентрализации – вдоль оси абсцисс (по сути, это вариант рис. 5.3).
Чтобы разъяснить два допущения и подкрепить тем самым каждое из них с помощью координационных механизмов, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществлять силой разума одного человека. Поэтому, столкнувшись с простым окружением, организация будет стремиться к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то, по гипотезе 9, наилучшим для организации стал бы курс на стандартизацию в деле координации – иначе говоря, на бюрократизацию. Как видно из рис. 6.3, организация в данном случае выберет для координации стандартизацию процессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в - рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрократизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). Из рис. 6.3 видно, что она будет пользоваться в деле координации прямым контролем, единственным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновременно централизованную и органическую структуру. Как поведет себя организация перед лицом сложной внешней среды? Здесь мы имеем дело с проблемой понятности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, необходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим – менеджерам, аппаратным специалистам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с гипотезой 9 мы можем ожидать бюрократическую структуру – то есть структуру, использующую для координации стандартизацию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. И мы найдем его, взглянув на рис. 6.3: организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация искала бы координационный механизм, совмещающий децентрализацию и органичность. Взаимное согласование – вот рецепт для такого рода ситуации. Итак, перед нами два вида бюрократических и два вида органических структур, в каждом случае в простом окружении они централизованные, а в сложной среде – децентрализованные. Фактически этот вывод перекликается с выводами, вытекавшими из нашего разговора о параметрах дизайна. К примеру, мы говорили о двух принципиально разных бюрократиях: централизованной, когда работа не требует квалификации, и децентрализованной, когда труд носит профессиональный характер. Теперь мы видим, что первая действует в простом окружении, а вторая – в сложном, причем в обоих случаях внешняя среда стабильна. К этим четырем видам бюрократий мы еще вернемся. Гипотеза 11: чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к разделению на рыночно ориентированные организационные единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба). Здесь мы допускаем взаимосвязь между третьей переменной среды, рыночным разнообразием, и третьим параметром дизайна, принципом группирования организационных единиц. Гипотеза 11 указывает, что организация, которая может четко отделить одни свои рынки от других (продукты или услуги, географические районы или клиентов), будет склонна к делению своих организационных единиц высшего уровня именно по этому принципу и наделять каждое подразделение правом принятия решений относительно обслуживаемого рынка. Это равносильно тому, что мы назвали в гл. 5 вертикальной децентрализацией, делегированием значительной власти менеджерам рыночных подразделений. Проще говоря, диверсификация порождает дивизионализацию. Однако даже при диверсификации рынков на пути к дивизионализации существует одно важное препятствие. |
След. » |
---|