Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

В заключение разговора о ситуационных факторах хочется отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя некоторые могут влиять на один и тот же параметр дизайна (как в случае с формализацией поведения, которая зависит от возраста, размера, технической системы, стабильности внешней среды, культуры). Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного механизма координации, они вызывают масштабные структурные перемены. Техническая система, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет на него. Но при этом ее специфический эффект чувствуется повсюду например, сложная техническая система требует сильного штата специалистов на средних «этажах». По-видимому, факторы окружающей среды действуют совсем не так, как техническая система. Максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратегической вершине и к ней относящиеся, то есть те, кому постоянно приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. Действие среды довольно серьезно сказывается и на средних уровнях структуры, а вот на операционное ядро она влияет лишь отчасти, потому что вся остальная структура пытается оградить его от прямых внешних воздействий. Наконец, факторы власти влияют на все уровни структуры, хотя и выборочно. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда видоизменяют структуры (не зная этого, мы стали бы приписывать все структурные изменения только факторам возраста, размера, технической системы и окружения).

 

 

 

ГЛАВА 7

 

ДИЗАЙН КАК КОНФИГУРАЦИЯ

 

С первых страниц книги, со знакомства с пятью координационными механизмами, вы могли наблюдать все нарастающее совпадение сделанных нами выводов. Например, описанная в гл. 1 стандартизация рабочих процессов самым тесным образом связана с отображением организации как системы регулируемых потоков.

Оба этих аспекта, как мы увидели в гл. 2, смыкаются, в частности, с таким проектным параметром, как формализация поведения, а в общем с традиционным пониманием бюрократической организации, в которой операционная деятельность является узко специализированной, но неквалифицированной. В следующей главе мы обнаружили, что для подобных структур характерны крупные операционные единицы, обычно группируемые по функциональным признакам (как и вышестоящие подразделения срединной линии).

В гл. 5 мы пришли к выводу, что децентрализация в этих структурах, как правило, ограничена и осуществляется по горизонтали, а власть принадлежит, прежде всего, стратегическому апексу и, во-вторых, техноструктуре, формализующей деятельность всех остальных частей. Наконец, в предыдущей главе мы говорили о том, что данное сочетание параметров с наибольшей вероятностью проявится в крупных и зрелых организациях, в частности на второй стадии организационного развития; в организациях, использующих технические системы массового производства; в организациях, действующих в простой, стабильной внешней среде; а также в организациях, подчиненных внешнему контролю. В книге мы находим и совпадение других данных. По существу, элементы нашего исследования координационные механизмы, параметры дизайна и ситуационные факторы естественным образом распадаются на несколько кластеров, или конфигураций.

Следует напомнить, что, говоря в предыдущей главе об эффективном структурировании организаций, мы выдвинули две гипотезы. Предметом гл. 6 была гипотеза о согласованности, постулирующая, что эффективные организации выбирают соответствующие ситуации, в которой они оперируют проектные параметры. Теперь мы переходим к гипотезе конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами то есть строят определенную конфигурацию. Именно конфигурации вырисовываются в совпадениях этой книги.

Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? Математик сказал бы, что р элементов, каждый из которых может принять п форм, даст pn возможных комбинаций. Учитывая разнообразие параметров дизайна, их может быть еще больше. И все же мы могли бы начать строить сложную матрицу, пытаясь заполнить каждый ее квадрант. Но мир не матрица. В нем есть порядок, но гораздо более сложный это дух слияния или гармонии, возникающий из естественного группирования элементов, будь то звезды, муравьи или характеристики организаций.

В нашем обсуждении не раз упоминалась число «пять»: пять базовых координационных механизмов, пять основных частей организации, пять типов децентрализации. Пятерка, конечно, не обыкновенная цифра. Пифагорейцы считали ее символом единения, числом супружества, а также числом центра, гармонии и равновесия. В Словаре символов читаем, что «пять» это «символ человека... а также мироздания... символ божественной воли, которая стремится единственно к порядку и совершенству». Для древних авторов число «пять» было сущностью универсальных законов: «пять цветов, пять вкусов, пять тонов, пять металлов, пять внутренних органов, пять планет, пять восточных земель, пять сфер пространства и, конечно, пять чувств», не говоря уже о «пяти цветах радуги». Наш скромный вклад в этот впечатляющий переченьпять конфигураций структуры и ситуации. В этой книге они возникали неоднократно; это конфигурации, которые чаще всего описываются в литературе.[45]

Возвращение к цифре «пять» в нашем обсуждении, по-видимому, не случайно, ведь оказывается, что между всеми нашими пятерками есть взаимное однозначное соответствие. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации.[46] Это соответствие можно подытожить в следующей таблице:

 

 

 


 
След. »