Главная
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

 

Интегрированная форма

 

На самом верху рис. 11.3 расположена чисто функциональная форма, используемая корпорациями, производственная деятельность которых представляет собой единую, интегрированную неразрывную цепочку. Потребителям предлагается только конечный продукт. Тесная зависимость между разными видами деятельности не позволяет таким корпорациям использовать дивизиональную форму (то есть обеспечивать автономию ответственным за разные шаги в этой цепи организационным единицам), поэтому они организуются как функциональные механистические бюрократии (или адхократии, если они действуют в сложных динамичных условиях). Обычно они специализируются на одной товарной линии или по крайней мере в них доминирует одна специализация. Использующие эту структуру крупные фирмы также склонны к вертикальной интеграции и являются весьма капиталоемкими. Организационные единицы, ответственные за разные этапы производства, иногда называют «дивизионами» (подразделениями), но поскольку у них нет иного выбора, как быть клиентами и поставщиками «братских» организационных единиц корпорации, они по сути являются функциональными отделениями орудиями достижения конечных целей или рынков и не обладают подлинной дивизиональной автономией.

Несмотря на репутацию классической модели дивизионализации, в наибольшей степени соответствует этой категории корпорация General Motors. To есть если исключить ее не связанную с выпуском автомобилей деятельность (относительно незначительную, на нее приходится всего 10% общего объема продаж), эта корпорация отнюдь не является по-настоящему дивизиональной, хотя к ней применяют этот термин. Ранее мы говорили, что А. Слоан консолидировал структуру General Motors в 1920-е гг., превратив холдинговую компанию в дивизиональную. Фактически он не прилагал максимум усилий к консолидации в течение всего пребывания на посту главного руководителя корпорации. А его последователи продолжили дело централизации. Так, в одном из посвященных General Motors исследований {Wrigley, 1970) процесс производства автомобилей описывается как интегрированная «закрытая система», в которой сборочные предприятия не имели права продавать свои услуги на открытом рынке, а автомобильным «подразделениям» (Chevrolet, Buick и т. д.) не позволялось приобретать необходимые им услуги на рынке. Контроль из центра над исследованиями, моделированием, конструкторскими разработками, строительством предприятий, составлением производственных графиков, проверкой качества, ценообразованием, трудовыми отношениями и связями с дилерами превратил структуру в истинно функциональную, подразделения которой очень напоминали отделы маркетинга (впрочем, их власть и над этой функцией была ограничена).

 

Форма производства побочных продуктов

 

Выходя на новые рынки, интегрированная фирма может предпочесть диверсифицировать свои конечные товарные линии и перейти к чистой дивизиональной форме. Однако менее рискованный выбор начать продажу промежуточного продукта на открытом рынке. Это предполагает небольшие разрывы производственной цепочки, подразумевающие некую степень дивизионализации структуры, которую можно назвать формой производства побочных продуктов. Здесь каждому звену производственной цепи предоставляется некоторая автономия в реализации его побочных продуктов, хотя понятно, что большая часть выпуска будет оставаться внутри организации, поступая в следующее звено цепочки. Но поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, штаб-квартира сохраняет значительный контроль над формулированием стратегии и некоторыми аспектами операций. В частности, для того чтобы справиться с зависимостями, существующими между подразделениями, широко используется планирование действий.

Многие подобные организации являются вертикально интегрированными; их операции основываются на использовании одного вида сырья (древесины, нефти, алюминия), перерабатываемого в различные потребительские конечные товары. На рис. 11.4 представлена технологическая цепочка компании Alcoa (на 1969 г.), которая 69% своего дохода получала от продажи конечных алюминиевых продуктов, например посуды и комплектующих для автомобилей, и 27% – от продажи промежуточных продуктов (химические продуты, боксит и алюминий в слитках). (Сделки с недвижимостью горизонтально диверсифицированная служба приносили оставшиеся 4%.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Форма производства взаимосвязанных продуктов

 

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов, увеличивая разрывы в технологической цепи, вплоть до момента, когда товары, продаваемые подразделениями на открытом рынке, становятся для них более значимыми, чем продукция, которую они поставляют друг другу. Организация принимает форму производства взаимосвязанных продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Постепенно оно самостоятельно добивается таких успехов, что дивизион стиральных машин перестает быть его главным клиентом. Тогда возникает необходимость в более развитой форме дивизионализации, способной отразить расширение независимости подразделений.

Почему же подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно стержневых компетенций или технологии, возможно глобальной маркетинговой задачи. Часто подразделения работают с одними и теми же внешними покупателями. По сути, у фирмы сохраняется нечто вроде интегрированной товарно-рыночной стратегии.


 
След. »