Главная arrow Собеседование arrow Создание эффективной организации
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

К читателю

 

Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций от ремонтных мастерских до автомобилестроительных компаний, от полицейских участков до кабинета министров дизайн (проектирование) их структур. Что же нам реально известно об этом процессе?

Менеджмент накопил немало знаний, но отнюдь не в удобной для занятых созданием организационных структур менеджеров, специалистов по персоналу, консультантов форме. Тем более что практики нередко игнорируют обширную, основанную большей частью на систематических эмпирических исследованиях литературу по структурированию организаций. Тому есть две причины. Во-первых, она представляет собой главным образом статьи и книги, написанные в академическом стиле, ориентированные прежде всего на ученых. Пытаясь разобраться в используемой терминологии, практик обнаруживает, что по большей части в этих работах говорится о том, что есть, а не о том, как должно быть; другими словами, анализируется существующее положение дел, а не принципы построения эффективной организации. Во-вторых, несмотря на обширность посвященной данной теме литературы и многочисленность представленных точек зрения, в них отсутствует синтез. Никакие другие источники не дадут практику столь же глубокого понимания проблемы; но ему придется «перелопатить» сотни томов, чтобы уловить, о чем же, собственно, идет речь. Но даже и тогда читателю самому предстоит заняться синтезом. Выводы исследователей противоречивы, а попыток согласовать позиции почти не предпринимается. Поэтому, даже имей вы терпение изучить все эти работы, вы запутаетесь еще больше.

В середине 1970-х гг. я попробовал упорядочить выводы исследователей, выделить ключевые положения и самое главное синтезировать их в общую картину структурирования организаций. Книга с таким названием, результат почти трех лет работы автора, вышла в издательстве Prentice Hall в 1979 г. В ней было 512 набранных мелким шрифтом страниц текста, но зато она отвечала поставленной мною задаче: синтезировать исследования по организационному структурированию (у книги был подзаголовок «Синтез исследований») и показать, что делает лежащую в основе организации схему эффективной. Поскольку я не забывал, что читателями книги станут не только студенты и практики, но и мои академические коллеги, то представил в ней подробные доказательства каждого из выводов, щедро сдобренные цитатами из работ других исследователей. Иначе говоря, аргументы подкреплялись как можно более полно с тем, чтобы читатель мог использовать книгу и в качестве справочного издания. Потому и набралось более пятисот страниц. Несмотря на объем, книга имела успех, вызвав одобрение как профессиональных критиков, так и читателей (особенно в университетских кругах).

В 1981 г. Тед Юрсек в рамках проводимой издательством Prentice Hall программы «Профессиональная книга» предложил переиздать мою работу, сделав ее более удобной для практиков. На деле это означало серьезное ее сокращение и удаление всех ссылок и цитат. В то же время требовалось сохранить базовую линию аргументации, еще более приблизив ее к вопросу построения эффективной организации. Я с воодушевлением воспринял это предложение, поскольку чувствовал, что, если моя книга окажется вне сферы внимания менеджеров, труд, вложенный в ее написание, окажется по большому счету напрасным.

Меня также ободрила реакция тех практиков, которым удалось осилить первое издание, и отзыв на мою статью «Organization Design: Fashion or Fit («Модель организации: конструировать или подбирать?») в журнале «Harvard Business Review» (номер за январь/февраль 1981 г.). В статье были вкратце изложены лишь основные положения книги, но до практиков, людей занятых, хотелось донести наши идеи как можно более полно. Поэтому требовалось нечто среднее между 14-страничной конспективной статьей и фолиантом в 512 страниц.

Так на свет появилась книга, которую вы держите в руках: «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Structure in Fives: Designing Effective Organization»). Я надеюсь, что справился с задачей: представить и, что важнее, синтезировать результаты исследований относительно построения эффективной организации, причем в форме, удобной для менеджеров, специалистов по кадрам и консультантов, занимающихся структурированием организаций. Одним пришлось пожертвовать подкрепляющими каждое утверждение ссылками. Но читатель, нуждающийся в такой информации, или тот, кто захочет изучить стоящие за тем или иным аргументом научные работы, найдет то, что ему необходимо, в книге «Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research» (Prentice Hall, 1979). В главном содержание той книги (и даже отдельные главы) соответствует новой, к тому же первая книга снабжена очень подробным алфавитным указателем и библиографией более чем из 300 научных работ. Читатели, которые пожелают глубже изучить проблему, могут рассматривать «большую» книгу как дополнение. (Единственная важная новация материал в конце последней главы этой книги).

Что же до способа ее чтения, обратимся к сравнению со званым обедом (я отношу его не к качеству книги, а лишь к манере и порядку изложения). Ее нельзя «глотать» на ходу, как бутерброд, нельзя «выдергивать» из нее отдельные главы, как блюда из меню в ресторане. Их надлежит «потреблять» в строгом, определенном здесь порядке.

Гл. 1 должна пробудить аппетит читателя, а также подготовить его к следующему блюду это, если хотите, hors doeuvre[1]. Гл. 1 служит фундаментом для всех остальных. Из гл. 2-5 читатель узнает «вкус» основных компонентов организационной модели, которые мы называем параметрами дизайна. Эта часть книги содержит в основном анализ, а не синтез; здесь мы схематически изображаем главные элементы структурного моделирования, но еще не объединяем их. В конце гл. 5 читатель обнаружит, что вкусы начинают смешиваться. Гл. 6, помещая проектные параметры конструкции в контекст различных ситуационных факторов, продолжает анализ. В итоге складывается особый набор ингредиентов, вкусов, которые это будет видно хорошо сочетаются друг с другом.

Гл. 7-12 –pieces de resistance[2] нашего банкета. В результате синтеза все вкусы из предыдущих глав перемешиваются, и перед нами пять основных блюд, или конфигураций: простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. В определенном смысле, первые шесть глав подготавливают рецепторы для следующих шести главных блюд на нашем столе. В гл. 7 вы познакомитесь с конфигурациями, каждая из которых затем рассматривается в одной из последующих глав. В заключительной главе, озаглавленной «Сверх пяти», она служит чем-то вроде digestif[3]рассматриваются некоторые важные взаимосвязи между конфигурациями и приоткрываются новые горизонты.

Отметим, что основные положения книги выделены полужирным шрифтом (вот так); объединив их, мы получим конспект центральной линии аргументации. Это сделано не для того, чтобы читатель листал книгу в поисках выделенных предложений, кости без мяса все равно не позволят судить о вкусе блюда, но ввиду необходимости подчеркнуть и суммировать ключевые выводы. Итак, к столу! Bon appetite!

 

Генри Минцбер

 

 

 

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ДИЗАЙНА

 

В подвале дома г-жи Раку оборудована мастерская по изготовлению гончарных изделий. Данный процесс предполагает выполнение нескольких задач надо размять глину, сформовать изделие, обработать и подсушить его, покрыть глазурью, обжечь в печи. Координация этих задач не представляет проблемы; все задачи хозяйка мастерской выполняет сама.

А вот честолюбие г-жи Раку и привлекательность ее изделий создали сложности: заказы на керамику превысили производительность одного человека. Поэтому она наняла себе в помощницы мисс Биск, которая мечтала стать керамистом. Ее появление означало, что г-жа Раку должна была поделить работу. Поскольку владельцы магазинов, с которыми она сотрудничала, настаивали на поставках авторской керамики г-жи Раку, было решено поручить мисс Биск две задачи разминать глину и готовить глазурь. Разделение труда потребовало координации выполняемых работ, что для работающих в одной гончарной мастерской женщин оказалось проблемой незначительной (им было достаточно неформального общения).

Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.

Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков; в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы Сегатгсз 1пс., приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами; в костюме от Мапте/г/го ее можно было видеть чаще, чем в рабочих джинсах. Мисс Биск была назначена менеджером мастерской; теперь в ее обязанности входили контроль и координация работы мастеров-керамистов.

Фирма развивалась. Крупные перемены произошли с приходом техника-нормировщика. Он рекомендовал организовать процесс труда так, чтобы для одного типа изделий (цветочные горшки, пепельницы, подвесные кашпо, фигурки животных) каждый работник выполнял только одну задачу: один разминал глину, второй формовал изделия, третий их обрабатывал и т. д. Таким образом, производство приняло форму четырех поточных линий. Каждый работник следовал заранее разработанным для обеспечения общей координации стандартным инструкциям. Изменилась и система распределения.

Компания Сегагтсз 1пс. отказалась от поставок своей продукции в торгующие изделиями кустарных промыслов магазинчики. Г-жа Раку принимала только заказы на большие партии товаров, преимущественно от крупных оптовых покупателей.


 
След. »