Главная arrow Собеседование arrow На собеседовании arrow Создание эффективной организации
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

Таким образом, не стоит удивляться, что профессиональные бюрократии и контролирующие их объединения обычно весьма консервативны, что они сопротивляются изменению своих привычных подходов. Всякий раз, когда какой-нибудь предприимчивый профессионал выступает как инноватор, неизбежны политические столкновения. Даже в механистической бюрократии, когда менеджеры стратегического апекса в конце концов признают необходимость перемен, они могут волевым решением навязать их иерархии. В профессиональной бюрократии, где независимые операторы сами принимают решения, и в профессиональных объединениях с их демократическими процедурами право реализации стратегических изменений рассеянно. Изменения должен одобрить каждый, а не только кучка руководителей или представителей профессионалов. Поэтому перемены происходят так медленно и болезненно, в сопровождении политических интриг и хитрых маневров профессиональных и административных новаторов.

Профессиональная бюрократия не имеет проблем до тех пор, пока ее внешняя среда остается стабильной. Она продолжает совершенствовать свои навыки и систему наклеивания ярлыков. Но динамические условия требуют изменений новых навыков, новых способов их категоризации, творческих, совместных усилий профессионалов разных областей. И, как мы увидим в гл. 12, другой конфигурации.

 

Дисфункциональные реакции

 

Какую реакцию вызывают проблемы координации, свободы и инноваций? Люди, далекие от профессии, клиенты, администраторы непрофессиональной деятельности, общество в целом и его правительственные представители обычно полагают, что эти проблемы являются результатом отсутствия внешнего контроля над специалистами-операторами и процессом их труда. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать его с помощью других механизмов координации. В частности, используя прямой контроль, стандартизацию процессов труда или выпуска.

Прямой контроль предполагает, как правило, создание промежуточного надзирающего органа с малой «нормой управляемости» (согласно классическому пониманию властных полномочий). Данное решение эффективно лишь в случае крайней нерадивости профессионалов. Хирургу в замызганном халате или преподавателю, прогулявшему слишком много занятий, можно «поставить на вид» или пригрозить увольнением. Но конкретную профессиональную деятельность сложную с точки зрения исполнения и туманную с точки зрения результатов трудно проконтролировать кому-либо, кроме самих специалистов. Поэтому отошедшему от профессии администратору, на которого возложен прямой контроль, не остается ничего другого, как заниматься скучным для него делом. Некоторые региональные инспекторы, поставленные монреальским советом по образованию наблюдать за подведомственными ему школами, звонят директорам школ в 16:59, чтобы удостовериться, что те не ушли с работы раньше положенного времени. Полномочия таких промежуточных контролеров проистекают из допущения, что работа профессионалов поддается, подобно любой другой, контролю сверху. Но эта посылка вновь и вновь оказывается несостоятельной.

Внешний контроль, равно как и другие формы стандартизации, часто только мешает профессионалам. И все по тем же причинам из-за высокой сложности труда и неясности результата. Их невозможно формализовать с помощью правил и нормативов, систем планирования и контроля. Непонимание этого приводит к ошибкам в управлении (программирование неправильного поведения и ошибочная оценка результатов), принуждающим профессионалов играть по правилам механистической бюрократии беспокоиться о стандартах, а не клиентах. И вновь неразбериха средств и целей. Вот как полицейский из Чикаго описал влияние подобных стандартов на его работу:

Допустим, мой инспектор говорит: «Нужно еще два ареста, чтобы догнать по показателям другие участки». И вот мы выезжаем на эту охоту-лотерею...

Особенно «ценятся» ограбления и задержания вооруженного преступника. Когда полиция приезжает на место происшествия, человек с пистолетом уже скрылся, поэтому они хватают любого, прекрасно понимая, что это, скорее всего, никакой не преступник. Но в протоколе записывается: «Задержаны два человека за НИО»незаконное использование оружия. В отчете будет сказано: «...когда мы прибыли на место, мы увидели двоих подозрительных». Они улучшат свои показатели, даже если суд впоследствии не примет дело. Арест это все что им нужно (Terkel, 1972 : 137,139-40).


 
След. »