Главная arrow Карьера arrow Создание эффективной организации
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

 

Инструменты взаимодействий и другие параметры дизайна

 

Кое-где в нашем разговоре можно было увидеть намек на взаимосвязь между инструментами взаимодействий и рассмотренными ранее проектными параметрами. Теперь давайте остановимся на этой взаимосвязи подробнее (от сверхструктуры до отдельных должностных позиций).

Понятно, что инструменты взаимодействия можно использовать при любом принципе группирования, поскольку они призваны помогать преодолевать ограничения, связанные с использованием лишь одного из принципов. Тем не менее имеющиеся в литературе примеры свидетельствуют о том, что чаще всего эти инструменты совмещаются с функциональным группированием в целях создания ориентации на рынок.

Что касается размера организационной единицы, то, как мы видели ранее, инструменты взаимодействий это средства для стимулирования взаимного согласования путем неформальных коммуникаций и, как отмечалось в гл. 3, такое общение предполагает тесные взаимодействия в небольших группах. Следовательно, можно ожидать, что чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц. Это особенно важно для специальных команд и постоянных комитетов, а также для временных матричных структур (когда основная работа выполняется в группах). Если бы вместо размера подразделения мы обсуждали проблему числа менеджеров, то влияние инструментов взаимодействий было бы еще ощутимее. Увеличение числа менеджеров-интеграторов существенно изменяет соотношение менеджеров и не-менеджеров в пользу первых; переход на матричную структуру означает, более или менее,[27] удвоение числа менеджеров, поскольку у многих сотрудников оказываются по два начальника. Поэтому использование некоторых инструментов взаимодействий, в частности матричной структуры, приводит к увеличению числа менеджеров в организации.

Что касается проектирования отдельных должностных позиций, то инструменты взаимодействий, по-видимому, следует использовать в тех случаях, когда организация не в состоянии стандартизировать свое поведение и вынуждена использовать для координации деятельности на взаимное согласование. Другими словами, в бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия это средства в основном органических структур. Это гибкие механизмы поддержания свободных неформальных взаимоотношений. Бесспорно, мягкие инструменты связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, располагающиеся ближе к концам континуума (рис. 4.5), – иногда вводятся и в бюрократических структурах (что позволяет повысить их гибкость).

 

 

 

 

Но использование более сильных инструментов взаимодействий менеджеров-интеграторов и матричной структуры разрушает традиционные схемы формализованного поведения, так что полученную в результате структуру нельзя считать бюрократической.

Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым. В противном случае (отсутствует горизонтальная специализация и зависимость) необходимости в жесткой координации и использовании инструментов взаимодействия не возникает. А если имеет место процесс относительно простого производства, то необходимая степень координации достигается посредством осуществления прямого контроля или стандартизации процессов труда или выпуска. Конечно, сложная трудовая деятельность может координироваться и посредством стандартизации используемых для ее выполнения навыковно только при условии ограниченных взаимозависимостей. В противном случае для координации выполнения специализированных сложных задач используется взаимное согласование и, следовательно, необходимы инструменты взаимодействий.

Поскольку специализированные сложные задачи относятся к профессиональным, необходимо установить связь между профессионализмом (а также обучением) и использованием инструментов взаимодействий. Действительно, в этой главе часто приводились в пример организации, которые полагаются на профессиональную компетентность,аэрокосмические агентства, исследовательские лаборатории и т. д. Ранее мы выдвинули предположение о существовании двух типов профессиональных организаций: в одних профессионалы функционируют автономно и поодиночке, в других работают сообща в группах. Теперь мы видим, что инструменты взаимодействия это ключевые параметры дизайна профессиональной организации второго типа.

Что касается отношений между инструментами взаимодействий и системами планирования и контроля, то, видимо, по крайней мере в некоторой степени, использование этих двух латеральных связей взаимно исключает друг друга. Организация, неспособная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и сверхструктуры, воспользуется либо стандартизацией выпуска, либо инструментами взаимного согласования. Вот, например, как описывает использующую матричную структуру Л. Сейлз. Введение нескольких источников полномочий предполагает, что решения «не могут приниматься с помощью компьютерной программы или небольшими экспертными группами планирования»; в этой организации «вместе с тем множественные, конфликтующие и меняющиеся цели»; природа ее рабочих зависимостей такова, что «ни одна учетная модель» не в состоянии уравновесить весь диапазон представленных в ней сил. Скорее, «матрица приводит к тому, что принятие решений превращается в процесс постоянного взаимообмена и консенсуса, не только между всей системой и ее специализированными компонентами и группами, имеющими различные интересы, но и входящими в них специалистами» (8ау1е5, 1976 : 17).


 
След. »