Главная arrow Новости Труда arrow Создание эффективной организации
Создание эффективной организации
Оглавление
Создание эффективной организации
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Страница 24
Страница 25
Страница 26
Страница 27
Страница 28
Страница 29
Страница 30
Страница 31
Страница 32
Страница 33
Страница 34
Страница 35
Страница 36
Страница 37
Страница 38
Страница 39
Страница 40
Страница 41
Страница 42
Страница 43
Страница 44
Страница 45
Страница 46
Страница 47
Страница 48
Страница 49
Страница 50
Страница 51
Страница 52
Страница 53
Страница 54
Страница 55
Страница 56
Страница 57
Страница 58
Страница 59
Страница 60
Страница 61
Страница 62
Страница 63
Страница 64
Страница 65
Страница 66
Страница 67
Страница 68
Страница 69
Страница 70
Страница 71
Страница 72
Страница 73
Страница 74
Страница 75
Страница 76
Страница 77
Страница 78
Страница 79
Страница 80
Страница 81
Страница 82
Страница 83
Страница 84
Страница 85
Страница 86
Страница 87
Страница 88
Страница 89
Страница 90
Страница 91
Страница 92
Страница 93
Страница 94
Страница 95
Страница 96
Страница 97
Страница 98
Страница 99
Страница 100
Страница 101
Страница 102
Страница 103
Страница 104
Страница 105
Страница 106
Страница 107
Страница 108
Страница 109
Страница 110
Страница 111
Страница 112
Страница 113
Страница 114
Страница 115
Страница 116
Страница 117
Страница 118
Страница 119

Так что не стоит удивляться тому, что на Западе те же самые структуры в другом контексте в коммунистической экономике называются централизованными. Любую структуру капиталистическую или коммунистическую, - в которой горстка руководителей подразделений вправе контролировать решения, влияющие на тысячи или миллионы людей, едва ли можно назвать децентрализованной хотя она, конечно, является более децентрализованной, чем. структура, в которой те же решения принимает пара-тройка менеджеров стратегического апекса.

 

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

 

Теперь мы переходим к вопросу о горизонтальной децентрализации а именно, о передаче части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам (или, точнее, от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам). Обсуждая вертикальную децентрализацию, мы предположили, что власть специфическая официальная власть или полномочия остается у линейной структуры организации, прежде всего у стратегического апекса. Вертикальная децентрализация подразумевает делегирование власти вниз по цепочке полномочий и по желанию высших руководителей.

Говоря о горизонтальной децентрализации, мы расширяем дискуссию в двух отношениях. Во-первых, обсуждая передачу власти за рамки линейной структуры, мы вторгаемся в область неформальной власти, в частности контроля над сбором информации, рекомендациями линейным менеджерам и исполнением их решений,- в противоположность принятию и авторизации решений. Во-вторых, говоря о горизонтальной децентрализации, мы опускаем нашу посылку о том, что формальная власть обязательно остается в линейной структуре, в первую очередь на стратегической вершине. В данном случае власть может находиться повсюду например, у операторов, имеющих право выбирать менеджеров стратегического апекса.

Условясь, что организация состоит из менеджеров, аналитиков, вспомогательного персонала и операторов, мы можем представить континуум 4 стадий горизонтальной децентрализации.

1. Власть принадлежит одному человеку, в основном в силу занимаемой им должности (то есть, руководителю).

2. Власть передается нескольким аналитикам техноструктуры, в силу влияния разрабатываемых ими систем стандартизации на решения других людей.

3. Власть переходит к экспертам аналитическим и вспомогательным специалистам либо профессиональным операторам в силу их знаний.

4. Власть передается любому сотруднику, в силу его принадлежности к организации.

Таким образом, в самой горизонтально централизованной организации вся власть сосредоточена у одного человека, как правило у руководителя. Конечно, многое зависит от того, насколько этот человек расположен прислушиваться к советам. Есть большая разница между «разносторонним, надменным, величавым правителем», например византийским императором, и «разносторонним, но очень доступным и отзывчивым лидером», каким был Джон Кеннеди (КосНеп апа. ОеШзсН, 1973 : 843). Следовательно, организация может децентрализоваться горизонтально в разной степени: сначала децентрализация охватывает нескольких аналитиков, разрабатываемые которыми системы используются для контроля над поведением других людей, затем всех обладающих знаниями экспертов и, наконец, каждого, кто является членом организации. Первый случай не требует никаких дополнительных разъяснений, поэтому мы рассмотрим по порядку только три остальных.

 

 

 

Власть аналитикам

 

Когда для координации используются системы стандартизации, часть власти должна перейти от линейных менеджеров к разработчикам систем, обычно к аналитикам техноструктуры. Насколько велика будет их власть зависит, конечно, от размаха и типа стандартизации. Очевидно, что чем больше организация использует системы стандартизации в целях координации, тем влиятельнее аналитики. В Советском Союзе специалисты по государственному планированию обладали большей властью, чем их американские коллеги; техники-нормировщики в автомобильной компании влиятельнее, чем работающие в больнице аналитики того же профиля. И чем строже стандартизация, тем могущественнее аналитики. Техники-нормировщики и специалисты по формулировке рабочих заданий (они говорят работникам, как выполнять задания, стандартизируя процессы труда) обычно обладают большей властью, чем составители производственных графиков и плановики (те, кто говорит, что и когда делать, стандартизируя результат). Инструкторы те, кто учит людей производить продукт, стандартизируя их навыки, обладают еще меньшей властью. Так, рабочий фабрики обычно воспринимает техника-нормировщика как наибольшую угрозу его автономии, за ним следует составитель производственных графиков и уж затем инструктор.[31]


 
След. »