Главная arrow Работа и Карьера arrow Трудности перевода
Трудности перевода

Трудности перевода

Сотрудников организации «Копейкин и Ко», базирующейся в городе N, время от времени переводят в региональные подразделения и филиалы компании. Какие цели преследует внутренняя ротация кадров? И на основе чего принимается решение о переводе специалистов?

Ориентирование на местности

Перевод работников из одного подразделения компании в другое — довольно популярная практика на Западе. Не отставая от своих иностранных коллег, отечественные работодатели охотно перенимают их опыт. Сотрудники могут «мигрировать» из одного офиса в филиалы, располагающиеся в разных местах. К примеру, специалистов Дальневосточного подразделения компании отправляют временно (а иногда и на постоянной основе) трудиться в Москву.

Программа перемещения является важнейшим элементом в стратегии управления персоналом компании. Благодаря ротации кадров увеличивается лояльность сотрудников, повышается их мотивация, специалисты совершенствуют свои профессиональные навыки и умения, осваивают новые области в работе. Кроме того, в организации начинает снижаться текучесть кадров — сотрудники отчетливо видят, какие профессиональные горизонты открывает для них компания.

Ведущие российские компании на своем примере рассказали Rabota.ru о практике перевода сотрудников. Мы спросили у экспертов рынка труда, какой смысл несет в себе внутреннее перемещение кадрового состава, с какой целью работодатели применяют данный метод, на основе чего принимается решение о переводе сотрудника и кто дает «старт» этому процессу?

Кейс 1. ГК «Связной»

Светлана Попова, директор по персоналу ГК «Связной»:
«Правильно выстроенная система ротации персонала позволяет решать несколько важных задач.

Во-первых, снижается текучесть кадров: сотрудники, видящие профессиональные перспективы, чаще готовы развиваться внутри одной компании. Во-вторых, часто ротация позволяет специалистам получать необходимые профессиональные навыки без дорогостоящих тренинговых программ. В-третьих, подбор персонала среди существующих кадров позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке. И, наконец, ротация позволяет поддерживать должный уровень корпоративной культуры и коммуникаций. Кроме того, благодаря ротации кадров компания может готовить специалистов-универсалов и руководителей разного уровня.

Решение о переводе может приниматься и по решению начальства, и по инициативе сотрудника, и по желанию руководителя другого подразделения заполучить коллегу в свой отдел.

Очевидное преимущество перевода сотрудника внутри компании состоит в том, что он знаком с ее спецификой, особенностями процедур, корпоративными правилами и т. п. Ротация позволяет специалисту попробовать себя в разных сферах, а работодателю — получить максимально компетентного и профессионально развитого сотрудника.

Ротация применима к специалистам любого уровня — как к начинающим сотрудникам (например, переход с должности секретаря из одного отдела в другой), так и к топ-менеджерам и руководителям (например, открытие нового направления бизнеса).

В “Связном” распространена практика перехода сотрудников из одного отдела в другой, из розницы в офис, из продавцов в тренеры и так далее.

Наш Учебный центр позволяет сотрудникам постоянно повышать квалификацию, в том числе приобретать управленческие навыки. Компания постоянно растет и развивается, в новых магазинах требуются руководители. Если у сотрудника есть склонности к управлению, а главное — желание брать на себя ответственность за качество обслуживания и результаты продаж магазина, то вышестоящий руководитель рекомендует его к повышению.

Минимальный стаж работы в “Связном” до повышения — всего 3 месяца. С этого момента начинается новый этап развития сотрудника в компании. Из управляющего магазином можно стать оперативным менеджером (в подчинении порядка 13 магазинов), управляющим менеджером (зона ответственности — 100 магазинов) и так далее.

Кроме того, в любой момент сотрудник может переквалифицироваться в тренера, пройдя специальную подготовку. Стоит отметить, что в нашем Учебном центре работают в основном люди, имеющие за плечами опыт продаж, отлично знакомые со спецификой компании и знающие, как научить новичков продажам».

Кейс 2. «БАТ Россия»

Елена Мезрина, менеджер по проектам обучения и развития «БАТ Россия»:

«Посредством перевода сотрудников внутри нашей компании мы в первую очередь замещаем открытые вакансии.

К тому же, подобные ротации являются прекрасным инструментом развития специалистов. В процессе они получают новый профессиональный опыт и новые знания. Решение о переводе сотрудников в “БАТ Россия” принимается по результатам процесса планирования замещений (Talent Review Meeting). Это мероприятие проходит в нашей компании на регулярной основе. В рамках таких обсуждений руководители планируют человеческий ресурс компании.

На решение о передвижении сотрудников внутри компании влияют два фактора. Первый — это результаты работы самого сотрудника, то, как он проявил себя в профессиональном плане в текущей должности. Второй — оценка потенциала этого специалиста, насколько он готов к продвижению.

Компания по итогам процесса планирования замещений получает представление о том, каких профессионалов у нее достаточно, а каких не хватает. На основе этих данных планируется передвижение сотрудников внутри компании, а также мероприятия по их развитию. Открытые правила принятия решений по продвижениям и регулярно возникающие возможности для дальнейшего роста повышают мотивацию и лояльность сотрудников и одновременно с этим сокращают текучку кадров.

Сотрудник, в свою очередь, по результатам совещаний по планированию замещений получает индивидуальную обратную связь, на каких конкретно качествах или умениях ему нужно сфокусироваться в данный момент в его профессиональной деятельности, для того чтобы в дальнейшем успешно продвигаться по карьерной лестнице. Эта информация во многом является основой его индивидуального плана развития.

Сотрудник может и сам инициировать передвижение внутри компании. Мы всегда поощряем такие стремления. Когда в компании появляется вакансия, приоритетом для нас является замещение свободной позиции уже работающим сотрудником. Сначала мы размещаем вакансию для ознакомления на нашем внутреннем корпоративном сайте. Если же на открытую вакансию не был взят специалист “БАТ Россия”, то только после этого мы инициируем поиск внешнего кандидата».

Кейс 3. «ИОН»

Игорь Ефанов, директор HR-департамента, Цифровой центр «ИОН»:

«В настоящее время Цифровой центр “ИОН” является инновационной сервисной компанией.

Персонал в нашей работе играет ключевую роль. Поэтому для управления и постоянного развития сотрудников существует целый ряд политик, одна из которых — система кадровой ротации.

Поступая на работу в качестве консультанта-стажера, новый сотрудник имеет четкое представление о дальнейшей карьерной лестнице в области продаж: консультант, эксперт, заместитель директора, директор магазина. Часто для достижения лучшего результата или получения новой должности мы используем перевод сотрудников из одного магазина в другой. Например, если консультант преуспевает и показывает отличные показатели, то мы помогаем ему расти над собой и переводим в магазины с наибольшим оборотом. Это выгодно и для него, и для компании, максимизирующей свою прибыль. Другой пример — те сотрудники, у кого, напротив, совершенно не складывается работа. Часто в основе неудач лежат проблемы адаптации к конкретному коллективу, и поэтому мы даем им еще один шанс, переводя в другой магазин.

Для идентификации лучших сотрудников розницы мы регулярно проводим процедуры ассессмента и аттестации, по результатам которых работникам делаются предложения по развитию их карьеры. Самым успешным в области продаж мы предлагаем перейти на работу в офис на дальнейшие линейные позиции регионального и дивизионального директора.

Есть и еще одна особенность нашего бизнеса, которая влияет на кадровые перемещения. На позицию стажера и консультанта к нам поступают в основном молодые люди, которые совмещают работу с учебой. Достигнув определенных высот в продажах, они получают свою основную специальность и начинают искать дальнейшие пути развития. В этот момент важно правильно распорядиться их талантами и предложить соответствующие карьерные перспективы. Например, если наш консультант получил маркетинговое образование, то ему может быть предложена вакансия в отделе маркетинга “ИОН”. В дальнейшем сотрудники получают возможность получить дополнительное образование в Академии ИОН и входят в кадровый резерв компании, прямая дорога из которого — на руководящие должности. И это не пустые слова: 83% всех руководителей когда-то работали в магазинах.

Таким образом, система кадровой ротации “ИОН” поощряет активное поведение сотрудников, профессиональный подход и искреннее желание помогать людям. Переводы являются важным инструментом как с точки зрения повышения эффективности компании, так и с точки зрения самого сотрудника, получающего по-настоящему работающий “карьерный лифт”».

Перераспределение сотрудников в рамках компании — явление полезное и нужное. Ротация кадров открывает перед работниками перспективы их профессионального роста, помогает осваивать новые карьерные вершины и правильно распоряжаться своими знаниями, возможностями и талантами. Для компании данный метод управления персоналом — возможность подготовить сотрудника, компетентного профессионала и знатока своего дела. Ротация кадров — это развитие каждого сотрудника по отдельности и всей команды в целом, она — «прицел» для развития и расширения всего бизнеса.

 

Елизавета Ананьева

 
« Пред.   След. »