Главная arrow Работа и Карьера arrow Операция &laquo-грейдинг&raquo-
Операция «-грейдинг»-

Операция «грейдинг»

Грейды в управлении персоналом — что-то вроде бинома Ньютона: о них слышали все, но не каждый знает, что это такое. В то же время грейдирование — это проверенный инструмент оптимизации управления, основанного на иерархии и материальной мотивации. По этой причине работодателям, которые не верят в командный дух и корпоративную культуру, стоит поверить в грейдинг.

Как обустроить компанию

«Grading» переводится как «упорядочение, классификация», а также — «аттестация учеников в школе». Система грейдов в управлении персоналом — детище Эдварда Хэя, строгого, но справедливого основателя и босса компании Hay Group. Основной принцип грейдинга — выстраивание иерархии должностей и сотрудников по ряду критериев с целью более справедливого начисления окладов.

Иван Титов, управляющий партнер кадрового агентства Arriva-HR: «Попытка систематизировать уровни участников деятельности, их соответствие в различных службах, а также достижения, за которые они могли получить другой, более высокий уровень были предприняты еще Петром I в "Табели о рангах". Тогда чин давал возможность получения, например, личного или потомственного дворянства, то есть возможность перейти в совсем другую категорию населения — получать все самое лучшее, даже то, что невозможно было купить за деньги».

«В настоящее время система оплаты труда по грейдам оценивается экспертами всего мира как наиболее эффективная со всех точек зрения. И Эдвард Хей является автором "зарплатомера по Хею" уже для многих поколений бизнесменов», — утверждает Иван Титов.

Вечная пирамида Абрахама

Описать систему грейдов крайне сложно: так разнообразны параметры и принципы классификации. В каждой компании система грейдов своя.

К примеру, в оригинальной системе Эдварда Хея выделялось восемь факторов оценки должностей (уровень ответственности, потребность в специальных знаниях, цена ошибки и т. д). По каждому из них должность оценивалась одним из пяти баллов от A до Z. Уровень грейда зависел от общего балла позиции.

Так для чего внедряются грейды? «Система грейдов в том или ином ее проявлении, если говорить о ее изначальном предназначении, направлена на стимулирование эффективности и получение наилучших (а значит, ожидаемых или превышающих ожидаемые) результатов деятельности за счет повышения прозрачности системы мотивации (начиная от разнорабочего до top-менеджмента) и оптимизации оценки (в натуральном выражении) вклада в "общее дело" каждого отдельного работника», — поясняет Иван Титов.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

1. Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.
2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т. д.).

Чем же отличаются грейды от петровских чинов? Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу. «Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда», — говорит Иван Титов.

«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая "отговорка" HR-специалистов: "…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…" разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.

Тотальное упорядочение

Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов? «Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов», — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов.

Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему. При ее отсутствии сложно определить компенсационный пакет для различных должностей. Если компенсации не соответствуют рынку, то снижается удовлетворенность персонала и эффективность рекрутмента. Также система грейдов будет незаменимым помощником в создании системы оценки и развития персонала», — говорит Оксана Шмилович.

«Если систематизировать основные преимущества, можно условно разделить их на управленческие, кадровые и финансовые», — говорит Иван Титов. Вот какие задачи, по мнению наших экспертов, можно решить при помощи грейдинга.

1. Кадровые:

— Устранение из штата предприятия «ленивых» сотрудников, которые привыкли не зарабатывать, а получать.
— Понимание сотрудниками бизнесс-процессов компании, и, как следствие, повышение вовлеченности. «Грейдинг делает атмосферу в компании прозрачной и понятной. Это влияет на вовлеченность сотрудников в достижение общих целей, а согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в 2,5 раза выше, чем у конкурентов», — приводит доказательства Оксана Шмилович.
— Повышение уровня мотивации — как следствие предыдущего пункта.
— Получение удобного инструмента для определения базового оклада вновь вводимых должностей.
— Сравнение уровня выплат предприятия со среднерыночными и приведение его к конкурентоспособному уровню.
— Определение механизма и размеров доплат или штрафов.
— Работник получает четкое понимание возможностей своего развития в компании, и, в большинстве случаев, перестает испытывать чувство недооцененности.
— Система грейдов может стать локомотивом повышения профессионального уровня персонала.
— Повышение привлекательности HR-бренда. «Кандидаты при выборе работодателя все чаще и чаще интересуются наличием грейдинга наравне с наличием медицинской страховки, возможностью карьерного роста и т. п.»,— утверждает эксперт DHL EXPRESS.

2. Управленческие:

— Оптимизация структуры управления. «Грейдинг помогает оптимизировать организационную структуру», — говорит Оксана Шмилович.
— Устранение дублирующих функций.
— Интеграция различных подразделений в холдинговых структурах.
— Повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности.

3. Финансовые:

— Оптимизация расходования ФОТ в среднем на 20%. «Благодаря построению компенсационной системы, основанной на системе грейдов, происходит оптимизация расходов на персонал, что приводит к экономии от 10 до 50%», — сообщает Оксана Шмилович.
— Инструменты для отслеживания динамики затрат на персонал.
— Определение стоимости каждой должности для предприятия.

Кроме того, грейдинг имеет ценность и для самих сотрудников. «Он позволит работнику, повысив свою квалификацию, получить повышение и в уровне оплаты труда. Это произойдет потому, что при правильно построенной на предприятии системе грейдов повысится вес знаний данного сотрудника, и его заработная плата возрастет соответственно этому повышению. При этом должность его может остаться прежней», — говорит Иван Титов.

Это особенно важно для компаний, чья прибыль зависит от деятельности линейных специалистов (врачей, программистов, дизайнеров, рабочих и т. д.). Обычно наградой лучшему из них становится повышение до руководящей должности. Но, получая управленца, компания теряет мастера своего дела, на смену которому приходит, как правило, неопытный сотрудник. Грейдинг же помогает избежать таких недоразумений.

«Так, например, в производственной или научно-исследовательской компании грейд производственного персонала и научных работников будет идти сразу за управляющим персоналом, а все остальные, в том числе менеджеры, административный персонал, юристы, будут следовать уже далее. Это логично, так как производственники и научные работники будут основой, которая приносит компании прибыль, на которую живет весь остальной персонал», — поясняет Иван Титов.

Остерегайтесь подделок

Что необходимо предпринять для того, чтобы ввести в компании систему грейдов? Можно выделить три уровня сложности грейдовой системы:

1. Упрощенный грейдинг, адаптированный для доморощенных управленцев. Он заключается в ранжировании должностей по их важности, сложности, и т. д.
2. Оригинальная система Эдварда Хэя.
3. «Настоящий» грейдинг — построение сверхсложной иерархии позиций.

«"Настоящая" система грейдов основана на балльно-факторных методах и сложных математических расчетах, профильно-направляющих таблицах, графиках и строгом следовании методологии», — подчеркивает Иван Титов. Позаимствовать систему грейдов невозможно. «Это авторский, индивидуальный метод, который учитывает особенности бизнеса, цели, контрольные точки, стратегию развития и многое другое», — продолжает эксперт.

Для внедрения сложной системы грейдов в крупной компании, как утверждает Иван Титов, в любом случае необходима помощь консалтеров: «Если мы говорим о крупном предприятии и желании внедрить именно правильную, проприетарную систему грейдов, необходимо очень серьезно подойти к выбору консультантов».

«Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников», — советует Оксана Шмилович. Как утверждает эксперт, консультанты способны провести грейдинг должностей высшего руководства компании, что почти невозможно в том случае, если оно само внедряет систему.

В то же время, по словам Ивана Титова, для предприятий с небольшим или средним штатом вполне может подойди классическая схема Эдварда Хея в адаптации к нашим российским реалиям. Разработать ее можно и без математических расчетов.

Проведение операции

Эксперты поделились с нами пошаговой инструкцией по внедрению адаптированной системы грейдов.

Оксана Шмилович утверждает, что до начала реализации проекта необходимо:

1. Заручиться поддержкой коллег/линейных менеджеров, т. к. значительную часть работы придется выполнять им, и именно они будут заполнять профайлы на каждую должность.
2. Убедиться в том, что вы располагаете необходимыми человеческими и материальными ресурсами. Материальные ресурсы преимущественно понадобятся на оплату услуг консультантов. Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников и, как минимум, провести грейдинг должностей высшего руководства компании.
3. Запланировать необходимое количество времени на проведение проекта. На практике процесс грейдинга занимает в среднем от 3 до 12 месяцев в зависимости от размера и структуры компании.
4. Выбрать провайдера. В настоящий момент существуют две основные методологии грейдирования: HAY и MERCER.

Иван Титов рассказывает, какие шаги необходимо предпринять непосредственно для внедрения системы грейдов:

1. Формирование рабочей группы. Разъяснение и изучение всеми ее членами методики.
2. Разработка пакета документации, включающего основную концепцию.
3. Проведение оценки должностей. С привлечением представителей данных должностей, проведением с ними бесед, составлением анкет и т. д.
4. Определение требований к различным должностям. Уточнение факторов.
5. Ранжирование факторов по уровням.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет окладных «вилок».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Грейдинг, по мнению эксперта Arriva-HR, будет еще эффективнее, если дополнить его разработкой KPI: «Наилучшие результаты от внедрения можно получить при одновременном введении на предприятии не только практики применения грейдов, но и разработки и внедрения системы Ключевых Показателей Эффективности, которые помогут оптимально сбалансировать соотношения между постоянной и переменной частью заработной платы сотрудника».

«Оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью для большинства работников составляет 60% первой и 40% второй», — добавляет Оксана Шмилович.

Вероятно, на каждом из этапов внедрения могут возникнуть сложности. Но и к ним можно подготовиться заранее.

Осложнения

«На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые лучше всего описывать на примерах», — говорит Иван Титов

Определение требований к должностям. По словам Ивана Титова, «На четвертом шаге очень важно, чтобы факторы были абсолютно доступны для понимания: должна учитываться специфика предприятия и подразделения».

Оценка каждого уровня. «На шестом уровне очень важно сохранить полную объективность в балльной оценке должностей», — говорит эксперт Arriva-HR.

Установление должностных окладов. «На десятом уровне необходимо учитывать множество факторов, как текущее положение рынка, финансовое состояние компании и т. д. При этом нижняя граница "вилки" оклада должна соответствовать среднему значению заработной платы по рынку, и только в случае, если финансовое положение компании этого не позволяет, быть равной минимальному окладу по рынку», — рассказывает Иван Титов.

Сложности, связанные с введением грейдов, можно классифицировать по тому же принципу, что и задачи, которые с их помощью можно решать.

1. Кадровые:

— Проблема восприятия коллективом новой системы. «Данная проблема напрямую связана с управленческими причинами, а именно — с плохой организацией работы над проектом, недостаточной просветительской деятельностью среди работников, нежеланием отвечать на вопросы, директивным методом управления», — поясняет Иван Титов.

2. Управленческие:

— Сложности в отступлении от оценки отдельных работников в пользу оценки должности.
— Различные ошибки, основанные на неправильном субъективном мнении, нежелание смотреть на вещи трезво, желание приукрасить.
— Желание сэкономить и при этом получить все три ограничения сразу: дешево, быстро и качественно.

3. Финансовые:

— Недостаточность финансирования проекта.
— Невозможность привести реальную ситуацию с оплатой труда к тому, что будет сформировано и определено в результате работы над проектом.

Как утверждает Иван Титов, при неправильном ведении работы над проектом становится реальностью самый широкий спектр проблем, от простых до фатальных. В лучшем случае при неправильной работе над проектом можно получить дорогостоящий пакет документации, который не работает, в худшем — потерять одного или множество ключевых сотрудников и попросту не выдержать напор конкурентов. При правильном ведении работы проблемы, скорее всего, также появятся (всего предусмотреть практически невозможно), но они будут связаны с периодом становления, так называемого «вживания» компании и ее штата в новые регламенты работы. В итоге же, несмотря на такие мелкие неприятности, организация получит дополнительный значительный потенциал роста.

Как избежать осложнений? «Проведение грейдинга с помощью консультантов поможет избежать непредвиденных сложностей и построить логичную и справедливую матрицу должностей, — считает Оксана Шмилович. — Также для успешного внедрения системы грейдов рекомендуется информировать персонал о ходе проекта. Осведомленность формирует доверие, а неосведомленность — слухи».

Не роскошь, а инструмент управления

Каким компаниям стоит ввести у себя систему грейдов? По мнению экспертов, грейды подойдут любой компании, делающей ставку на материальную мотивацию.

«Если в компании более 50 должностей, то их грейдирование становится необходимым», — утверждает Оксана Шмилович. «Наиболее ощутимый эффект система грейдов может дать в крупной или средней компании, находящейся в фазе стабильности, но, при этом, и ее внедрение, потребует значительных трудозатрат и времени», — говорит Иван Титов. «Компаниям, обладающим большим штатом, сто процентов необходимо задуматься о введении системы грейдов, — продолжает эксперт. — Это поможет им распутать клубок, состоящий из проблем мотивации, должностной структуры, взаимодействия и интеграции различных подразделений. Особенно это касается структур холдингового типа».

«Даже самым небольшим компаниям (от 15 сотрудников и даже меньше) стоит внедрить систему как можно раньше, — утверждает Иван Титов. — Тем более что здесь серьезных трудозатрат не потребуется, и стоимость услуг консультантов будет гораздо ниже, чем в случае со средними и крупными организациями».

Впрочем, для маленькой компании расходы на грейдинг могут не стоить полученного результата. «Система грейдинга может быть внедрена в любой компании, но не везде это будет экономически обоснованным. Если в штатном расписании представлено всего десять должностей, то их можно классифицировать и более простыми способами», — говорит Оксана Шмилович.

«Единственный случай, когда система грейдов не нужна — это, так называемый "дикий" бизнес, когда не вполне понятны цели, не определены результаты и стратегия развития, в таком случае это будет пустой тратой времени, которая в итоге ни к чему не приведет», — говорит управляющий партнер Arriva-HR.

Впрочем, по словам Ивана Титова, необходимо понимать, что система грейдов — это инструмент, дающий дополнительные конкурентные преимущества и позволяющий реализовать наилучшим образом уже имеющиеся, а не панацея, после внедрения которой в компании вдруг появится идея, позволяющая вывести ее в лидеры рынка.

«Система грейдов призвана поддерживать уже имеющуюся идею или идеи. Впрочем, в результате ее внедрения и лучшей мотивации сотрудников компания в качестве бонуса может получить, к примеру, новые рынки сбыта — найденные и разработанные ведущими сотрудниками на волне возросшего оптимизма, или внедрить новые технологии производства с использованием имеющегося оборудования как "благодарность" от главного инженера за справедливую оценку его труда», — продолжает эксперт.

Грейды — один из самых эффективных способов решения главной проблемы бизнеса и даже капитализма в целом. Как утверждает Иван Титов, на практике соблюсти интересы работодателя и работника в области оплаты труда крайне сложно, так как данные категории преследуют абсолютно разные интересы. Работодатель стремится платить работнику сообразно своим целям, и при этом сэкономить на фонде оплаты труда. Сотрудник же, наоборот, желает получать как можно больше, порой вне зависимости от собственного вклада в дело компании, так как руководствуется в первую очередь своими потребностями. В этом случае система грейдов — наилучший инструмент решения этой проблемы.

Другое разрешение этого противоречия предлагает корпоративная культура. Но сделать ее сильной и продвинуть ценности компании — еще более сложная, хоть и не связанная с математическими формулами задача.

 
« Пред.   След. »