Роли, без которых нам не жить |
Что отличает команду от группы людей? Единая цель. А помогает ей достичь ее грамотное разделение ролей. В спортивной команде есть защитники, полузащитники и нападающие. А в деловой? Какие роли можно выделить в команде менеджеров? И как их правильно распределить? Причины успехов и неудачКак распределялись раньше рабочие места, а сейчас — позиции? В доиндустриальном обществе критерием выступали врожденные особенности: возраст, пол, класс и т. д. В индустриальном — образование, опыт и компетенции. По мнению сторонников концепции ролей, такой подход сейчас уже устарел, и основным критерием должны стать командные роли. «Люди могут сильно отличаться друг от друга своими командными ролями, но их функциональные роли являются или должны быть одинаковыми», — пишет Рэймонд Мередит Белбин, автор концепции командных ролей, британский психолог и доктор наук. В книге «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» (1981) Белбин выделил 8 ролей, которые обязательно представлены в каждом успешном коллективе управленцев: Реализатор, Координатор, Мотиватор, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Коллективист, Доводчик. Позднее он прибавил к ним еще одну роль: Специалиста. Популярность модели Белбина объясняется тем, что автор опирался на практику. Он несколько лет изучал настоящие управленческие команды, как успешные, так и не очень. Его концепция — результат многолетнего наблюдения. Сам исследователь утверждал, что его модель — не научно-теоретическое построение, а инструмент для практики менеджмента и консалтинга. Координатор и все-все-всеЧто же представляют из себя командные роли? По словам самого Белбина, командная роль — это не тип личности. Тем не менее сам он выделял психологические особенности, стоящие за каждой из них. В описании роли важны также сильные и слабые стороны ее носителей — то, что они привносят в команду и то, чего от них ожидать не стоит. Илья Шабшин, психолог-консультант, ведущий специалист Психологического центра на Волхонке, подробно рассматривает каждую из них. Вслед за Р. Белбиным эксперт утверждает: «Поскольку все типологии и классификации людей — упрощенная модель реальности, имеет смысл лишь указать на те черты и качества, которые необходимы для успешного выполнения той или иной командной роли». Координатор (Co-ordinator, Председатель) Психологические особенности: — Сочетает в себе сильные стороны других типов. «Председатель должен быть воистину "человек многих качеств". Чтобы успешно руководить компанией, принимать стратегически верные решения, выстраивать коммуникацию и справляться с другими разноплановыми, разнотипными задачами, стоящими перед лидером, нужно сочетать в себе элементы различных типов характера», — говорит Илья Шабшин. Сильные стороны: — Умеет абстрагироваться от частностей и видеть всю картину целиком. Приемлемые недостатки: — Иногда может свести свою деятельность исключительно к распределению заданий. Реализатор (Implementer, Исполнитель) Психологические особенности: — Дисциплинированный, обладает хорошим контролем времени. Сильные стороны: — Претворяет идеи своих коллег и поручения начальства в действие. Приемлемые недостатки: — Невысокий творческий потенциал, отсутствие гибкости. Исследователь ресурсов (Resource Investigator, Исследователь) Психологические особенности: — Экстраверсия, открытость, коммуникабельность, энтузиазм. Сильные стороны: — Умеет исследовать новые возможности и видеть новые перспективы. Приемлемые недостатки: — Не умеет критически оценивать перспективы. Генератор идей (Plant, Мыслитель) Психологические особенности: — Обитает в «мире идей». По словам Ильи Шабшина, мыслитель, скорее всего, является обладателем шизоидного характера. Сильные стороны: — Развитая фантазия и воображение. Приемлемые недостатки: — Невнимание к практическим деталям. Мотиватор (Sharper, Приводящий в действие) Психологические особенности: — Экстраверт, активен, общителен. Сильные стороны: — Не пасует перед трудностями и не дает делать это остальным. Приемлемые недостатки: — Может поддаваться на провокации. Оценщик (Monitor Evaluatator, Эксперт) Психологические особенности: — Рассудительность, преобладание логики над чувствами. Сильные стороны: — Стратегическое мышление. Приемлемые недостатки: — Ему не хватает «вдохновения», умения мотивировать остальных. Коллективист (Team Worker, Дипломат) Психологические особенности: «Человек с синтонным типом характера и сангвиническим темпераментом. Естественно-обаятельный, хорошо чувствующий людей на интуитивном уровне и умеющий расположить к себе, найти с ними общий язык», — описывает Коллективиста Илья Шабшин. Сильные стороны: — Создает в команде дружественную атмосферу. Приемлемые недостатки: — Избегает споров любой ценой. Доводчик (Completer Finisher, Перфекционист) Психологические особенности: — Имеет флегматичный темперамент и ананкастические черты характера. Сильные стороны: — Доводит любое дело до завершения. Приемлемые недостатки: — Предрасположен к чрезмерной тревоге. Специалист (Specialist) Психологические особенности: — Интроверт рационального типа — не склонен рассеивать внимание на множество предметов. Сильные стороны: — Обладает глубоким знанием предмета и снабжает им всю команду. Приемлемые недостатки: — Чувствует себя неуверенно за пределами своей специализации. Илья Шабшин выделяет еще одну необходимую роль. «В типах ролей в команде по Белбину отсутствует важнейшая для общего успеха команды роль, условно называемая "Пиарщик"», — утверждает эксперт. Пиарщик Психологические особенности: — Человек, имеющий демонстративные или истероидные черты характера. Сильные стороны: — Умеет привлечь и удержать внимание, умеет нравиться, знает, как произвести нужное впечатление. Приемлемые недостатки: — Отдает предпочтение эффекту, а не результату. Полный комплектДля успешной работы необходимо, чтобы в команде была представлена каждая из ролей. «Для того чтобы корабль-парусник плыл заданным курсом, нужен не только капитан, но и лоцман, и рулевой, а также люди, которые управляют парусами, и другие члены экипажа, выполняющие разные необходимые для успешного плавания функции», — приводит аналогию Илья Шабшин. Аналогий, в самом деле, напрашивается много. Можно назвать команду управленцев открытой динамической системой, у которой есть каналы обмена информацией с внешней средой (Исследователь ресурсов, Оценщик, а также Пиарщик), внутренние связи (в первую очередь — Коллективист) и рабочий механизм. Координатор организует общее взаимодействие. Понятно, что нехватка элементов системы чревата сбоями. Но что если проблемы, с которыми сталкивается команда, не предполагают многообразия действий? Не окажется ли полный комплект ролей избыточным? На этот вопрос есть два отрицательных ответа: теоретический и практический. Теоретический — это Закон необходимости разнообразия, сформулированный английским кибернетиком Уильямом Эшби: «При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем разнообразие решаемой проблемы, или была способна создать такое разнообразие». То есть, если в команде нет полного комплекта ролей, она не готова решать проблемы повышенной сложности. Практические доказательства — это результаты наблюдения Р. Белбина. «В долгосрочной перспективе важно не то, какими знаниями или специальными навыками обладает потенциальный работник, а то, как он будет проявлять себя на работе, каково будет его рабочее поведение», — делает вывод автор концепции ролей. Количество ролей не подразумевает, что в команде должно быть ровно 9 человек. Один и тот же сотрудник может сочетать в себе качества двух или трех ролей. Р. Белбин пишет, что некоторые роли особенно хорошо сочетаются между собой. Это, например, Мотиватор и Реализатор, Генератор идей и Аналитик. Но, например, сочетание ролей Мотиватора и Вдохновителя, как правило, оказывается неудачным. При этом к командной работе, согласно Белбину, способны только 70% сотрудников. Остальные 30, скорее, приспособлены к индивидуальной работе. Правильный балансОчевидно, что выпадение хотя бы одного из звеньев цепи может сделать команду неполноценной. Однако и избыточное количество носителей одной роли чревато проблемами. Как найти или восстановить баланс ролей в коллективе? «Оптимальное сочетание исполнителей тех или иных ролей зависит от рода деятельности команды, — говорит Илья Шабшин. — Тем не менее очевидно, что Председателей не может быть много, и что команда, состоящая из одних Мыслителей, без Оценщиков и Исполнителей, будет неработоспособна». Что же делать, если баланс ролей в команде нарушен? Эксперты предлагают несколько вариантов решения проблемы: 1. Поиск новых сотрудников. Это самый очевидный вариант, который предполагает большие затраты ресурсов. В поисках командыОпределение предпочтительной для сотрудника командной роли необходимо: — Координатору для формирования полноценной команды. — Сотруднику для профессионального самоопределения и дальнейшего развития в рамках своей роли. При этом командные роли очень сложно определить по очевидными признакам. То, как выглядит сотрудник, его манера общения и стиль поведения ничего не скажут о том, какую роль он может на себя взять. В сложном деле определения роли нужно довериться специальным инструментам. Во-первых, поскольку носители командных ролей имеют ярко выраженные психологические особенности, для их диагностики подошел бы личностный опросник (Кейрси, Майерс-Бриггс, Кеттел). Однако поскольку командная роль — это не тип личности, возможности психологических тестов ограничены. Тем не менее опросник Кеттела позволяет достаточно достоверно выявить Мотиватора, Координатора или Генератора идей. В то же время более эффективными оказываются профессионально-ориентированные опросники, прежде всего, «Опросник профессиональных предпочтений» (PPQ) и «Опросник самовосприятия» Белбина (SPI). Работать с тестом Белбина довольно трудно: необходимо самостоятельно распределить десять баллов между семью утверждениями в каждом из восьми блоков. Роль важнее навыковБелбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный. «Люди с ясным профилем командной роли <...> разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них», — утверждает исследователь. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью — «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности. Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями — будущее.
|
« Пред. | След. » |
---|